關於 外部效益內部化 例子 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

#八百回合經濟談
〔#有錢還買不到疫苗？#疫苗管制必要嗎？〕


經濟學家常常說市場經濟才是最有效率的，那為什麼藥廠卻只賣疫苗給中央政府、政府才有權利分配疫苗？

雖然八百不是公衛專家，但還是想跟大家聊聊經濟學裡的疫苗市場。為什麼政府要介入？政府介入又有什麼選擇？


▌ 你知道嗎？早在前期研發時，政府就介入了

有一派經濟學家認為「政府減少管制」才能讓市場更有效率地運作。

這樣的論述是基於買家會自行衡量、承擔風險，且最需要（也付得起）疫苗的人能最快接種疫苗、極大化經濟效益，部分企業考慮為員工施打疫苗也應證了這點。

那，新冠疫苗的研發是自由市場的功勞嗎？或許不然，如果政府不介入的話，有些藥廠可能不會投入新冠疫苗研發。

以一般藥物的研發進程來說，國家的醫療體系只需要確保能幫納稅人篩選出安全有效的藥物、鼓勵研究。

藥廠與投資者自己需要承擔研發失敗、競爭與銷售風險，在經濟面上（撇除技術困境），這就造成許多疾病是沒有大藥廠投入研發其疫苗的。

但新冠疫情嚴重衝擊各國經濟，疫苗研發有其急迫性，讓各國的中央政府紛紛扶持疫苗發展，在還不知道結果時就投入資金、預先下單、替藥廠承受成本壓力。

這顯示了新冠疫苗研發並非單純市場經濟下大型藥廠的功勞，其本身就已是政府介入下的產品！


▌ 藥廠賣給中央有什麼好處？

雖然前期的政府下單，基本上就會造成後續「公賣」的結果，我們還是可以從經濟的邏輯來思考疫苗政策。

首先是藥廠的商業考量。

即使沒有管制，藥廠也有動機想與中央政府合作、降低商業風險。尤其藥廠本就常面臨因為不良反應而起的集體訴訟案，這些並非依循正式管道上市的新冠疫苗有更高的法律風險。

而透過「緊急使用授權（EUA）」的規範，並讓中央政府負責去配給，藥廠享有「訴訟豁免」的權力，也能更好地杜絕黑市疫苗問題。


▌ 從理論來看，政府為什麼會考慮介入？

我們可以想像，公共政策的目標常是極大化社會福祉（social welfare）。

以經濟學來說，社會福祉的公式不只是包含低死亡數，還要考量群體免疫、最小的經濟損失（GDP）等等，就上述衡量政策手段。

首先，「外部性」的觀點支持政府介入。因為新冠疫苗能降低傳染率，所以它並不是純私有財──「施打疫苗」是典型的具正外部性的行為。

一個人去施打疫苗不只是他個人得到保護力、連帶也產生了社會利益。

更有趣的是，施打疫苗的正外部性來自於消除掉「不打疫苗」的負外部性（傳染給他人）。

一個理性的市民在分析風險效益的時候，並不會考慮（內部化）這種正外部性，因為個人的預期私人效益沒那麼高、就容易施打不足（Brito et al., 1991）進而讓社會較難達成群體免疫。

所以說疫苗的本質其實就是政府介入市場、管制分配的一大理由（就算跟其他也有正外部性的產品比），要避免能出高價搶先施打的人並非社會最適的優先施打對象。


▌ 交給市場會怎樣？

然而，不管是市場經濟或是政府介入，都不是非黑即白的。

如果政府不介入，藥廠真的會將疫苗直接賣給最有錢的人嗎？而政府介入就等於能辨認出誰才是社會最適的優先施打對象嗎？這些問題都備受自由主義經濟學家討論。

與社會福祉相連的還有公平性（equity）。

市場經濟最為人詬病的就是在追求效率之時，犧牲了公平性。如果新冠疫苗以市場機制交易，短期內價格有可能高居不下、造成有錢才能最快有疫苗。

尤其以疫苗市場來說，因為藥廠需要龐大的資金與多年累積的技術與經驗，才能有效率地研發疫苗，造就了疫苗市場高度寡頭壟斷（oligopoly）的格局，新的廠商難以加入競爭就無法壓低價格。

同時，因為不打疫苗的負外部性，若特定群體在自由市場下拿不到疫苗，就可能壓縮社會利益。

如此公平性的問題可以窺視「各國競爭採購疫苗」市場的例子，許多國家確實都是透過大筆訂單、早期投資、過量購買來確保能優先得到疫苗；

同時，部分國家成為市場經濟的弱勢，卻也因為全球供應鏈緊密性的威脅全球性的社會利益。


▌ 政府介入的手段怎麼選？

綜合以上，政府是有很好的理由來介入疫苗市場。但政府介入市場的手段有很多，如藥品也分處方籤與否，為什麼疫苗必須要走全然的配給、提供公費施打？

行政與採購效率或許也是一個原因。歷史證明了在緊急狀況下，全面管制可能對政府而言是最快速也最能掌握安全性的方式。

如果採取其他措施（如開放私部門採購）也必須增加追蹤疫苗分配、審核與行政程序，可能造成更大的效益損失。

而另一個在經濟學上可以討論的是，政府提供免費疫苗是否有最大化效益？

如我們所提到的，政府介入是要讓原本沒有動機施打的人都去打疫苗 — 比如透過補助來降低施打疫苗的成本（內部化） — 以此提升社會效益。

全面免費施打的經濟問題在於，有一部分的人其實就「施打疫苗」的預期效益是正的，他們本來就會自掏腰包去打疫苗、並不需要公費的支援。

就此而言，補助這些人施打疫苗就沒有達到資源的有效分配。

不過，實際要能夠辨認「真正需要補助才會去施打」的族群卻很困難、耗費成本，在經濟上也能成為全面補助施打的理由。

（小結放留言

在第二次世界大戰以後，台灣進入戰後重建期，戰後的新生兒大量出生。1960年代，這些嬰兒陸續長大成人，勞動人口比重轉為長期上升，台灣經濟轉為長期成長，維持了超過50年的人口紅利，而當年的戰後嬰兒潮世代，2015年以後，陸續變成了阿公阿嬤的老人世代，然後，台灣也開始進入，需要被撫養（15歲以下的青幼年族群和65歲以上的老人族群）的人口比重，持續攀升的時代，也就是人口負債結構。

其實有些已開發國家早就已經進入人口負債了，例如日本、德國、義大利等國家，早在1990年代就進入人口負債階段，後續緊接著就是國家人口長年邁入減少，例如日本已經連續十年人口持續減少，十年來累積減少的數量超過200萬人，對於進入人口負債結構的國家來說，經濟的長期負面影響會相當大。

在全球化的社會裡，地球上大部分國家的商品需求都可以滿足，自身的產能不足，就透過進口貿易來輔助達成，反而是消費的成長相對有限。從宏觀經濟的角度來看，如果一個國家長期的消費低於生產，就會有長期陷入通貨緊縮的風險。

一個國家的人口長期減少，穩定的消費力成長就不容易產生，另外，人的一生中，消費力在成年以後會快速增加，中年末期可能會達到巔峰，進入老年以後轉為下降。因此，當一個國家的人口主力是中壯年族群，那麼該國家的消費成長力很可能會相對強勁，但是進入人口負債以後，國民老化的比例越來越高，消費成長力很可能就會停滯不前了。

日本的例子最明顯。1995年以後的日本，陷入通貨緊縮的頻率越來越長，直到歐債危機後，首相安倍晉三上台，日本央行實施大規模量化寬鬆貨幣政策，透過貨幣政策去輔助國家經濟發展，日本才進入相對弱的通貨膨脹環境，但已經比通貨緊縮理想多了。

在一個通貨緊縮的經濟環境中，物價會長期疲弱，這會讓民眾延遲消費，不願意進行購買耐久財，進而弱化國內企業的營運效益與利潤，然後削弱企業雇用能力，企業內部的晉升制度也會明顯停滯，舉國上下的民間企業薪資成長嚴重弱化，然後影響民眾的消費意願，一直惡性循環下去。這也是為什麼維持2%的通貨膨脹環境，會比通貨緊縮理想許多，更是日本政府的重要目標。

台灣2015年進入人口負債結構以後，到2020年已經兩度出現通貨緊縮環境，不過時間都相當短暫，除了國際經濟不景氣，還有通貨膨脹率相對高基期，所以一年內就恢復溫和的通貨膨脹環境了，只要避免長期進入通貨緊縮環境，那麼貨幣政策加上財政政策，理論上可以讓進入人口負債結構的台灣，景氣熱絡一段時間，至少我們從歐元區和日本的例子，還是能看到貨幣政策加上財政政策，有效延緩人口負債結構衝擊的經驗。

以台灣和南韓這種出口貿易比重相對高的國家來說，人口結構弱化，造成的國內消費力轉弱隱憂，或許還可以靠國外的消費力來彌補，也就是國內的製造業和工業必須具備相對強的競爭力，透過外部需求，大量生產和出口，去滿足外國人的需求。這樣一來，國內企業有充足訂單和持續維持產生，才能養活大量員工，廣大的勞工有穩定收入，自然會願意持續消費，維持台灣本土內需消費的成長力。

考量美國FED、歐元區ECB、日本BOJ、英國BOE、中國央行等規模較大的中央銀行，未來很可能都會持續擴大全球金融市場的流動性，這有助於延緩已開發國家集體人口勞動力長期減弱的副作用，台灣也會受惠，減少人口負債結構對台灣經濟的負面影響。

但是很多內需型的消費產業還是很可能會受到負面衝擊，例如教育產業、房地產業，也就是消費主力是來自於台灣本土民眾的產業，長遠來看受到人口負債結構的衝擊會比較大，因為有該商品或服務需求的消費者在持續減少，如果政府無法去延長該產業的衰退速度，該產業的需求萎縮，能養活的勞工自然就會縮減。

例如，少子化使得台灣的幼教和小學教育產業就會難以經營，而且台灣人口過度集中在六大都市，所以都市的負面衝擊可能相對少，但鄉村就會嚴重衰退。實務上來說，因為都市的生活機能和公共資源都遠遠完善許多，政府長期而言，實在很難用財政政策解決鄉村人口加速移動到都市裡的問題。

最難處理的應該是各種退休年金制度的衝擊，尤其是那種類似大水庫概念的年金制度，所有用戶在一個帳戶內，而不是個人專戶，未來很可能就會面臨破產風險。因為人口結構呈現倒金字塔，繳錢的人越來越少，領錢的人越來越多，就數學上來說，一定會破產，除非政府進場去接管，彌補虧損。包含軍公教、勞保、健保，基本上都得長期修改，使每年要繳的金額越來越多，再限制領錢的額度，這樣才能有效延緩破產的期限，但這也不是一勞永逸的解法，真正的唯一解就是政府用國家資源去接管。

按照以往的經驗來看，不論在哪個國家，長期的生活費都是年年增加的，扣除台灣相對少數的老一輩公職人員，有相對高替代率的退休金以外（這些族群隨著時間只會越來越少），單純只靠退休金要過生活，那是極度困難的事情。歐洲和日本等已開發國家，解決方式之一就是延後人們的退休年齡，大家繼續上班就業，養活自己，這大概也是台灣的唯一解法。

分享創業乾貨

本文來自創新工場微信公眾號
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創新工場汪華：躍遷增長是閃擊戰，漸進增長是持久戰

本文是創新工場管理合夥人汪華，在創新工場新一期兄弟會活動上的分享，主題為《創造內生價值—未來10年的增長、競爭與管理》。原文內容較多，分成了兩篇文章呈現：

o 第一篇：討論兩種增長範式：躍遷增長與漸進增長
o 第二篇：討論企業競爭的關鍵、管理的誤區

增長代表了企業的活力，決定了企業的價值。

在過去10年移動互聯網界面層的爭奪中，躍遷式增長成為壓倒性的增長方式。如今，漸進式增長回歸。未來的增長範式將是兩者融合式的增長。

o 躍遷式增長是閃擊戰：必須萬事俱備，只欠東風，要找到那張浸滿汽油的紙，並成為第一個或第一批點火的人。

o 漸進式增長是持久戰：核心是建立基於全市場的比較優勢，要找到競爭對手最弱和自身優勢最大的子市場。

o 融合式增長：同時使用兩種範式是難度最大、最玩火的一種，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。

以下是汪華的分享。

▌界面層爭奪戰

今天的話題是創造企業價值，我想先問一下大家，企業的價值是來自於哪裡？

A：不斷滿足用戶需求？用戶價值？

這些都沒錯。拋開每個人的行業不同，從商業的角度來講，企業的價值，本質上就來自於增長。

資本市場上的估值邏輯，是真實商業規律的反應。在二級市場長期穩定的前提下，許多家上市公司的利潤明明是一樣的，市值卻可以差到十倍、二十倍。原因也很簡單，今天的利潤不代表明天的利潤，一些傳統行業過去十年都有穩定利潤，但卻沒有增長空間。

增長代表了一個企業的活力。任何企業都需要新陳代謝，流水不腐，戶樞不蠹。只有企業不斷有增量，才能給每個員工、每個業務模組提供發展的機會。

我們幾年前的兄弟會上曾經討論過這個話題，當時就有這幅圖，比較了躍遷式增長和傳統漸進式增長兩種增長範式。

當時我們的討論是圍繞一件事——躍遷式增長。我們當時認為躍遷式增長是移動互聯網創業壓倒性的增長方式，而傳統漸進式增長在當時其實是毫無意義的。

2009年成立的時候，我說我們基金要全部做移動互聯網。原因很簡單，移動互聯網機會的本質，是給整個人類社會換了一套資訊界面、通訊界面、交易界面。換一套界面的意義，相當於“改朝換代”，在各行各業裡面，原來沒有老大的地方，出來了新的老大，已經有老大的地方可以換一個老大。

移動互聯網這些平臺型公司的本質，就是在一個新界面被建立的時候，迅速的佔領界面層的交易，形成壟斷的交易界面，然後重整上下游。

我並不是說履約層的事情，供給還是原來的供給，需求也是原來的需求。這些公司真正的價值就在於，一旦壟斷完成，就可以把上下游的價值轉移。轉移價值永遠比創造價值要大。在這個過程中，杠杆是非常大的。

想像一下沃爾瑪開一家店，需要進貨、租場地、裝修、雇員工；同樣的事情淘寶或者拼多多來做，買流量、招募商家花的錢，相對來說，撬動同樣的業務體量，後者的杠杆要大的多。

當然，躍遷式增長不局限於移動互聯網，只是杠杆從來沒有這麼高過。早年有一批白酒企業，利用央視的標王，大規模招募線下經銷商，短短一年之內就可以把業務翻很多倍。央視標王是業務側獲客的杠杆，大規模經銷商是執行側的杠杆。

在這樣的生態環境下，什麼才是最正確的戰略？就是在交易界面出現的那段時間內，不惜一切代價、用最高的速度，比所有人更快的去佔領最大的市場份額，最後達成壟斷。

所謂的不惜代價，是說哪怕多費兩倍的成本，如果杠杆是二十倍，一倍成本還是兩倍成本其實沒有本質的區別。一旦贏了，多少都能補回來。

事實也是如此，最近幾年出現的大公司，無論是拼多多、美團、快手，都不是常規的增長，而是在極短的時間內就成為一家價值很高、在某個領域壟斷的公司。

但今天，時代變了。任何增長範式都是特定的時代機遇和外部環境決定的。過去幾年，移動互聯網資訊層、交易層等純界面層的爭奪已經基本結束。接下來，企業必須要前後臺一體化，從廣義的交易界面層進入履約層。而在履約層這條第二增長曲線上，免不了要做傳統漸進式的增長。

▌躍遷式增長是閃擊戰

躍遷增長最重要的是找一個大而平坦的市場。在這個市場裡面，我們要做的事情，必須萬事俱備，只欠東風。在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，並成為第一個或者第一批點火的人。

躍遷增長永遠是閃擊戰，從來不存在持久戰。在佔有界面層的時候，商業模式未必成立，先占住界面層，再實現價值轉移，所以佔領的時候必然是虧損的。

躍遷式增長重要的是增長效率，而不是絕對商業效率。如果在佔領界面層時先去掙錢，失敗概率會很高。比如淘寶曾經的競爭對手易趣，當時已經有80%以上的市場份額，卻忽略了電商還有100倍以上的增量在後面，所以在那時候做商業收斂，就直接被淘寶給打死了。

對躍遷式增長來說，速度和贏是第一戰略，快的會殺死慢的，只有贏了才能活。因此躍遷式增長必須是高強度增長，每一次都必須全力以赴，把所有的資源和增長潛力釋放出來。

要把一個長期的增長目標，不斷地切割成當下的“這碗飯”裡面增長效率最高的子戰場，並化作一波增長在裡面。而且每個波次要切割的足夠明確，在有限的特定資源和時間下完成。

每次增長不僅要帶來業務量的增長，也要帶來局部的業務控制點的勝利，獲得升級的有效裝備，為下一步的增長獲取一個更高的基礎，從一個勝利走向另外一個。

以拼多多的增長為例，在快速獲取用戶的階段，先打的品類一定是當下增長效率最高的子戰場，比如10塊錢的品類。你可能會覺得是不是可以既打10塊又打50的，反正兩個都有需求，兩個疊加增長會更快。錯！把所有的執行資源同時投到兩個增長上，不如集中投到一個上。

躍遷式增長最大的風險是增長停滯，或者反復地陷入持久戰，這是致命的。有幾個相對比較重要的原則：

第一，要保證每一波次增長都有明確清晰的目標，但尤其忌諱把融資當目標。拉動數字增長容易，但強行以融資增長波次很危險，可能會元氣大傷，甚至全軍覆沒。在實質性業務增長不存在的情況下，融資只會扭曲業務，把問題放大。

第二，要準備所有的人力調配、執行資源和應對資源，資源不齊或計畫上沒準備好，絕不輕易啟動。

舉個例子，當瓜子二手車發現廣告投放的效益很好，但它也沒有立即去做投放。而是等所有的地面執行、銷售對接全部到位後，才做了一波大的投放，一次性的把銷售拉上去，把競爭對手的差距拉開。

第三，躍遷式增長一旦啟動，必須事先設置check point。大家打起仗來經常會打蒙了的，無論是業務判斷、增長判斷，還是資源、競爭判斷，如果沒有事先設置check point，很有可能悶頭已經沖過了站，還沒發現問題。

同時要事先準備plan B和逃生通道，也就是終止的執行計畫。執行是很難暫停的，終止計畫或者降低成本不是把人裁掉就好了，經常是找問題花了一個月，停下來又花了一個月，極大地浪費了資源和業務變化的視窗期。

第四，預備好下一波增長的資源。躍遷式增長是不斷的閃擊戰，每一波閃擊戰在發生的時候，都必須對下一波閃擊增長需要的資源做好預備。每一輪融資在進行的時候，都測算下一輪融資和下下輪融資和業務，並隨時監控整個業務可能出現的天花板，判定要不要做範式轉型。

▌漸進式增長是持久戰

和躍遷式增長不同，漸進式增長杠杆較低，本質是持久戰，是段落式的增長。核心基點在於能否建立和保持對於全市場的比較優勢。

比較優勢有很多種，可能是產品優勢，可能是市場管道優勢，也可能是周轉率、庫存率帶來的效率成本結構優勢。

比較優勢建立貫穿漸進式增長的各個策略中，不斷積累就會成為贏得競爭之源。

杠杆：漸進式增長的的杠杆要加在比較優勢上。如果你的毛利率比別人高，就可以拿出一定的利潤給經銷商，獲取資金杠杆和增長杠杆；如果你的產品比別人好，就可以把利潤持續投入到研發杠杆上，讓產品不斷保持獨佔性。

商業模式前置：躍遷式增長是速度優先，商業模式後置；漸進式增長是商業模式優先，追求中長期的贏。商業模式本身必須是正的，才能去做擴張。商業模型不成立，增長必然支撐不住，業務越大虧損越多。

躍遷式增長用補貼虧損的方式擴張單點模型，將來一旦擠壓上下游，負的可以變正，所以單點模型是負的無所謂。但在漸進式增長這個生意上，虧錢必須虧在比較優勢的建立上，而不能在單點模型的擴張上。

子市場選擇：在眾多子市場中，要永遠選擇比較優勢發揮最大的子市場。如果一個生意在一二三線城市都能做，但在二線城市裡，消費者感知是最大的，競爭對手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定選擇二線。佔領了一個市場之後，再利用戰果去擴大和延伸比較優勢，再佔領第二個市場，再擴大比較優勢，形成不斷的迴圈。

漸進式增長最大的威脅，是比較優勢的稀釋和消失。由於新技術或新政策的出現，比較優勢可能直接被抹掉。但在大部分情況下，比較優勢的消失都是自己的問題。比如盲目的增長和擴張。

這些說起來簡單，但真到執行和決策裡面，大家會很容易被各種各樣的執行的瑣碎和各種各樣的誘惑帶偏。

如果你沒有想通你的比較優勢，建在哪裡怎麼建，然後是不是真的好，就千萬不要啟動增長。

▌未來將是融合式增長

躍遷式和漸進式兩種增長範式都需要選方向選戰略，尋求杠杆，尋找顛覆和破壞的點。前者是利用高杠杆，迅速建立細分壟斷；後者是通過內部比較優勢的建立，達到高業務佔有率、多鏈條控制的實質性壟斷。

未來的增長範式將是融合式的增長。在企業不同的發展階段，靈活使用不同的增長範式，或在不同的業務部分，採用不同的增長策略。尤其對於新創公司而言，先用躍遷式增長獲得上牌桌的資格，再使用漸進式增長建立和夯實比較優勢。

真正厲害的創業者，是同時採納兩種增長範式，各取優點，不斷切換。例如，互聯網的快速反覆運算、品類試錯的方法，能不能用於傳統行業裡的產品開發上？躍遷式增長的杠杆概念，能不能跟線下慢節奏的業務結合？線上業務能不能嫁接傳統增長範式裡面的效率提升、優化，提前做目標改進？

但這也是操作難度最大、最玩火的一種增長範式。追求效率的人，本身會反感不確定性，兩種范式對創始人的基因要求是完全相反的，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。