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https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7005850
OK超商「店面變倉庫」 營運績效竟大勝統一超、全家
撰文者：蔡茹涵
商業周刊第1799期
去年，由於3級警戒長達數月，街上人潮大幅減少，絕大多數零售業者的生意都受到衝擊
，例如超商雙雄統一超、全家，雙方均罕見衰退，各自交出了稅後淨利年減約13.5％與37
％的成績。
然而，與此同時，一匹意想不到的黑馬殺出重圍──OK便利商店（OKmart，以下簡稱OK）
，去年營收持平，營運績效竟逆勢成長逾20％！
小檔案_OKmart
成立：1988年
董事長：張宏碩
總經理：魏國志
主要產品：飲料、乾貨、網購寄取件服務等，目前共830間門市
成績單：2021年營收約100億，營運績效年增逾2成
多年來位居超商老四，論店數、論行銷資源、論話題聲量都遠遠不及其他同業的OK，究竟
如何辦到？
攤開近年新聞，或許，你就能嗅到一些蛛絲馬跡。
當兩大對手開上萬店
它關店、讓貨架給網購包裏
2018年，有報導指出，OK開始陸續關閉門市，一度從9百多店刪減到不到8百家，整體數量
增減約10％。
比起握有6千多店的統一超、4千店的全家，OK可說早已輸在起跑點，業界好奇，再關店豈
不和自殺沒兩樣？
2年前，網路上開始悄悄出現OK相關討論串，包括：「OK是要轉型成倉庫了嗎？」「這是
被便利商店耽誤的物流中心？」內容大同小異，全都指出店內幾乎被網購取件包裹塞滿，
連販售的商品都似乎變少了。
然而，真正教人跌破眼鏡的發展，出現在今年3月──OK與蝦皮店到店攜手舉辦聯合記者
會，宣布展開「雙向寄件服務」。
顧名思義，消費者從此可在OK和蝦皮店到店合計1千多家門市之間，自由選擇要寄、取件
的地點，不再受限於單一通路。相較於蝦皮近年陸續與美廉社、亞太電信、85度C等品牌
合作的單向取件服務，這種「雙向寄件」，代表雙方從物流配送、電腦系統到門市，大量
資訊都得緊密串聯。也難怪消息一出，有媒體甚至不客氣的下標：「蝦皮策略結盟，怎可
能是OK！」
「外界會問，怎麼可能是OK？大家不知道，這是我們布局了整整5年的成果，」OK超商總
經理魏國志笑道。
整整5年，他們只全心投入一件事情：把自己的弱勢縮小，優勢全力放大。
OK的一連串改變，確實得從魏國志說起。過去，他是汽車業老將，為三陽集團征戰30餘年
，立下不少戰功。17年卸任南陽實業總經理後，才轉任OK擔任總座，踏進毫無經驗的零售
業。
「坦白說，當時（OK）真的非常、非常的辛苦，比量、比資源、比品牌，沒有一項比得過
（同業），」魏國志回憶，到職第一週，自己就碰到一起震撼教育──有7、8位全國推派
出來的加盟主代表，直接殺到總部，要求向新上任的總經理請願。他心想，自己身為零售
業門外漢，至少得面對第一線加盟主的抱怨，才有機會解決問題，馬上就安排會面。
充分了解狀況、自己也做足功課後，他召集所有一級主管，邀請大家共同做出選擇。
用賣車思維想5年策略
「3層次評估法」開發市場
「5年前，就在現在這個會議室，我問大家：『我們現在來選，是要自殺重生，還是被殺
出局？』」魏國志坦言，自己當時做的第一件事情，就是集結所有人，一起認清自己身處
的位置：「我們就是老四，我們已經落後了，繼續追在其他超商的腳步後面跑，根本等死
。想超車，只能改變賽道！」
如何改變賽道？他的策略從汽車業思維脫胎而來，著眼的，是5年後的未來。
「以前一台新車要改型，從設計到量產至少5年起跳，所以你要判斷的是5年後的事情，」
魏國志說，憑空想像的難度當然很高，因此他習慣把判斷基準拆成3塊：大環境（整體社
會環境、經濟、科技演變）、中環境（競爭同業的情況）、小環境（自己公司的內部評估
，包括財務、員工、合作廠商體質等）。3者層層對照，就能找出看似崎嶇，但是最適合
自己的路。
近幾年，OK許多乍看教人摸不著頭腦的策略，正是以此為基礎。例如關店，主因是大環境
中的超商趨於飽和，中環境中的同業展店資源又更多，不如換個角度思考：「我的這家店
，究竟有沒有存在的必要？」長期獲利不佳的店，代表民眾沒有需求，就盤點是否關閉，
若獲利差但人流高，則可另案討論。
又例如率先發展OKmini智能販賣機，也是基於同樣邏輯。它可填補另一個市場空隙──在
台灣都會區，走幾步就能看見超商，但在某些難以進入的特殊地點，例如軍營、商辦大樓
、醫院、校園內等，卻還有大量消費者等待被滿足。此時擁有3種溫層，占地空間小，還
能蒐集消費數據的智販機，就很適合進駐，目前全台已擴點約4百台。
「要說大賺也沒有，大約是損益兩平。但它幫我們進到以前進不去的地方，接觸到以前碰
不到的客人！」魏國志透露。
以上策略，多以節流或開發新市場為主。至於開源，在研究大量資料與網路討論串後，他
決定瞄準「網購取件」這條路，全力衝刺。
原來，一間超商的收入來源大致可分成3塊：商品銷售（如買飲料）、代收代付（如繳手
機費）、包裹寄取件（如領取網購產品）。
寄、取貨變客戶上門主因
轉攻物流，商品報廢降4成
過去，商品銷售向來占營收最大宗，但隨著近20年來電商崛起，網路購物迅速普及，天平
竟漸漸往後者傾斜：「我們發現一件驚人的事情：讓消費者走進超商的原因第一名，已經
變成『寄貨取貨』了！現在是以取貨寄貨為主，順便再買點東西。」魏國志說。
消費習慣轉移，成為OK重新自我定位的立基點。那該如何取得數量最多、占比最大的網購
取件包裹？答案是：找2C（個人對個人）市占率最高的蝦皮！
「2019年時，我們是4大超商裡面，唯一還沒能跟蝦皮合作的一家，」魏國志苦笑道。身
為老四，他自知店數比不過人，卻也沒有看輕自己：「我們有8百多家店，以超商來講最
小，但以通路來講也不少了啊！蝦皮跟我們合作，只有好處，沒有壞處。」
他費盡心思，終於在數月後說動蝦皮，但這只是第一步。更重要的，是從根本，改變服務
的思維。
「我們開始向內部提出『包裹商品化』的概念，」OK超商商品企畫本部協理謝禮誠透露。
他舉例，一罐水只賣20元，照樣會在店裡被好好上架、陳列、結帳；一個網購包裹可能價
值數百元到上萬元，卻經常因為被視為次要任務，而被隨意堆疊、摔壞或甚至弄丟，「簡
單來說，我們要從物流端、理貨端、門市端和作業系統端一起合力，保護好每一個包裹！
」
這項政策，讓OK門市起了翻天覆地的大轉變。為了保護包裹，他們啟動多次教育訓練，向
店員傳達「收取包裹該有的服務」；為了讓取貨動線流暢，他們甚至犧牲了超商長年賴以
維生的商品，調整品項並刪減貨架，例如將架上洗髮精種類由3種減到1種；為了存放更多
包裹，他們更參考圖書館，設計出底部附有輪子、可前後滑動的雙排貨架，方便消費者從
層層疊疊的包裹中，找到自己的名字。
「這2年，可以感覺到公司把重心放在蝦皮的合作。店裡空間不夠，只要和物流、取貨牴
觸的，都會以包裹為優先，」一位不願具名的OK超商加盟主透露，例如雜誌書報架、關東
煮機、包子機、熱狗機等，效益低和報廢多的品項多數都被撤走，鮮食就轉向做冷凍食品
，放進冷凍櫃販售，但報廢量也因此大幅降低，「我18年時每個月（報廢）至少1萬元，
現在大概降到6千元左右！」原來，這就是OK被網友們戲稱「倉庫化」的秘密。
經歷3年多鴨子划水，OK的努力終於浮上檯面。2021年底，OK門市數量僅占全台超商的6％
，但網購寄取件的數量，卻已高達超商總量的15％左右。
前述把「取貨」做到極致的策略，也讓它與蝦皮的合作後來居上。
我們進一步詢問，有4大超商可選，蝦皮為何獨獨與OK展開雙向寄件？蝦皮購物資深執行
總監梁日威透露，最關鍵的是，「我們對於將『用戶體驗』放在首位的發展理念非常接近
！」
結盟蝦皮、愛買
擴大串聯，還會有新血加入
網購取件數大增，不僅讓門市賺取的服務費增加，更讓人流變多，順道購買商品的機率提
升。再加上報廢量減少，諸多因素加總，讓OK創下營運績效逆勢成長逾20％的佳績。然而
，魏國志早已悄悄規畫起下一步。
「這只是開始，我們的目標是串聯起更多通路，讓這張（網購雙向取件）網越來越擴大！
」他笑道。去年第4季，OK低調與14家愛買量販店結盟，在愛買內設立OK便利站，提供網
購寄取件、代收代付服務，預計日後還有更多連鎖通路加入。
商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍指出，蝦皮店到店與OK的合作，確實有
互補優勢。「對實體店來說，location（地點）還是最重要的，」他分析，蝦皮店到店多
開在大馬路上，除了取貨，更有物流中繼站的功能；而OK門市則多半深入巷弄、社區或甚
至菜市場附近，在蝦皮尚未能顧及的中南部，也有不少展店。
「你會發現，身為『超商老四』，反而成為OK這次逆襲最大的優勢！正因為他沒有任何包
袱，反而能看見更多可能性。」李世珍強調。至於統一超、全家會不會有天也來效法這項
模式，與蝦皮合作搶攻網購市場？他觀察機率不大，一來零售業向來有排他性，二來超商
雙雄對於自家Know-How極為保護，與電商業者密切串聯的難度極高。
3月底，全家才剛剛舉辦了盛大的記者會，歡慶突破4千店；統一超董事長羅智先也曾在日
前透露，正在積極尋找第7千家店的地點。相較於3大超商仍積極衝刺展店數，魏國志已毅
然帶著OK轉彎，決定走自己的路。
有業者批評，一家貨架減少、堆滿包裹的超商，還能叫做超商嗎？
「這個我欣然接受，我也不覺得OK必須是一間便利商店啊！」採訪結束前，魏國志笑得坦
然：「在我看來，未來零售業只有一個關鍵字叫『跨領域，無界限』，如此而已。」
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