#Zoom公開課
【一堂 KKBox、Google、Netflix、勤業眾信、HP、McDonald’s 菁英聚在一起的商業寫作課】
一封專業的 business email,要兼顧很多面向。而不只是抄本抄東抄西,一下 as per our conversation、一下 at your earliest convenience 的煩死人。
另外,email 的長度,最好要讓對方在搭捷運時是願意讀的。"Just get to the point. Emails are meant to be short and sweet.” 但最難的是要如何又簡短、清楚、又合宜。
在上一梯的 360 度商業英文寫作當中,作業中我讓他們練習 revise 世界知名電腦大廠的台灣員工的英文 email、也讓他們模擬用英文幫我婉拒出書的邀請。
一封好的 business email (或任何商業寫作) 要至少注意
・商用文法 (which / that 大亂用的、it 指代不清的)、
・用字遣詞是否符合商業和該產業的文化與習慣、
・簡潔性 (英美母語人士現在喜歡用簡短、口語的方式寫 email)、
・語域(依照主題、關係調整語言正式度) 等等。
我在 6/27 (日),將在 Zoom 上帶來一場商英寫作公開課。不要錯過喔!
(適合對象:多益 650 分以上)
一秒報名:
https://www.accupass.com/event/2102170818411345515603
時間:6/27 (日) 2:30 - 3:30 pm
地點:zoom link 將在公開課當天從 email 寄出(未收到者,要記得檢查垃圾信箱喔)
同時也有10000部Youtube影片,追蹤數超過2,910的網紅コバにゃんチャンネル,也在其Youtube影片中提到,...
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#名人堂-盛治仁
「零規則」管理背後的配套
圖:路透資料照
相信很多讀者都看過NETFLIX(網飛)的影片,且有不錯的評價。事實上,網飛從一九九七年成立以來,已經經歷了幾次大轉型。剛剛成立時,是以郵寄DVD的形式運作,接著轉型為影音串流平台,又開始自製節目,並且在全球不同國家在地製作。目前已有兩億訂戶,營收達十二億美金。
過去就聽說網飛有很獨特的企業文化,年前閱讀其創辦人里德海斯汀(Reed Hastings)及商學教授艾琳梅爾 (Erin Meyer)合著「零規則 」(No Rules Rules),讀了一半就停下來,因為覺得他們強調充分授權及組成團隊方式都太過奇特,很難適用於其他組織。
舉例來說,網飛沒有規定員工休假天數,也不做紀錄。出差時候坐甚麼艙等飛機和哪個等級旅館,也讓員工依照行程自行決定,希望員工花公司錢時,當成花自己錢態度思考。團隊成員間要絕對誠實溝通政策及意見回饋,及讓我最驚訝的,是強調不斷地汰弱留強。
「公司不是大家庭,而是一支職業球隊。」每一個位置都要找明星球員,能找到更強的明星,就替換原來的球員提升戰力。所以他們有著名的「留任測試」來評估每個人。假設某人要辭職,主管是會想全力挽留,還是接受辭呈,還鬆了口氣。如果是後者,現在就應該積極覓才,直接資遣。
另一方面,員工如果接到挖角電話,則鼓勵他去面試,盡量談高薪,然後公司會給更高薪水留才。在分層負責上,就算是幾百萬美金的案子,決策也不用上級核准。這些作法幾乎都沒有其他公司會採行,所以我也就沒有繼續讀下去。
年假期間,好奇心驅使我把書看完,畢竟網飛成功,不會是偶然。這些聽起來不太可行作法,一定有其道理。這個決定是對的。原來這些作法背後有許多配套條件。
最重要的是自由與責任。網飛給了員工很大的自由,但必須相對負起責任。自己可以決定差旅費用,但面對公司稽核抽檢時,必須能夠說出合理的判斷標準。書中舉例不巧就是一位台灣員工把休假花費報公帳,後果當然就被開除。
而授權部屬做決策,也是在決策者必須積極詢問各方意見、爭取支持、完整調查和事後檢討的配套下進行的。網飛能夠以「零規則」運作,還要具備高人才密度和誠實文化,並培養一致的組織認同下,才能逐步放寬控制。換句話說,表面上實施的零規則看似無為而治,實際上要建構良好的企業文化和配套,其實是更艱困龐大的工程。
一家公司,最大的威脅到底是犯錯,還是無法創新?在理想的世界裡,當然希望兩者兼顧。但是在現實世界,制度的設計和領導的作為,就會將企業文化引導到某一方向。主管所有事情都要管到細節時,就不可能有一群願意負責和創新的團隊。
一家公司在管控和授權的文化之間作選擇,也並不是涇渭分明的。例如在消防、安全和衛生等面向,就沒有太多創意的空間,大家必須嚴格地依照程序走。在顧客服務和產品行銷上,則需要源源不絕的創意和實驗精神。網飛可以做的事,其他組織不一定能,但是至少可以參考他們的配套和精神,激發團隊最大的創意和動能。(作者為雲品國際董事長)
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【🎁抽獎贈書活動】《#零規則》x2本
🩲「就算沒有服裝規定,也不會有人裸體上班。」第一次聽到 Netflix 執行長 海斯汀 說這句話的時候,我就忍不住笑了出來。一家原本被百視達拒絕收購的公司,竟然竄升成全球最大的影音串流平台,甚至超越Google和Apple,成為求職者最嚮往的企業。他們到底是怎麼辦到的?
✍️閱讀心得 https://readingoutpost.com/no-rules-rules/
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【這本書在說什麼?】
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《零規則》的作者是Netflix創辦人暨執行長里德.海斯汀(Reed Hastings),他邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授艾琳.梅爾(Erin Meyer)進入公司內部研究和訪談員工,兩人用對話的形式共同完成了這本書,帶我們一窺Netflix看似沒有流程管控的運作下,卻擁有不斷創新和快速反應的企業文化。
值得一提的是,這本書的寫作方法很特別。梅爾前往世界各國的Netflix據點,透過訪談員工和主管的方式,揭露第一手的訊息,讀起來令人感覺格外真實和身歷其境。整本書在員工的訪談、海斯汀的自述、梅爾的補充說明之間,精彩地切換,整本書給我的感覺,就像是一場走進Netflix公司的沉浸式體驗。
這本書除了寫作的方式很新穎之外,海斯汀大談自己的經營心法,也激發了我非常多的想像。相較於傳統常見的「規定與程序」管理方法,海斯汀展示了如何運用「自由與責任」帶領這家不斷成長的企業迎向充滿活力的未來。
我非常享受讀這本書時的體驗,看著海斯汀循序漸進地說明,如何將Netflix從傳統的管理模式,轉變成現在的創新管理模式。這篇文章我會記錄一些,這套看似在「混亂邊緣」運作的管理方法讓我耳目一新的地方,以及讀完這些方法之後,我反芻的想法和得到的啟發。
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【高人才密度的好處】
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海斯汀發現,平庸的人才會拖累團隊的前進,身旁充滿了武藝高超的同事,反而會讓工作充滿樂趣。研究也指出團隊裡「懶惰和消極的表現會傳染」,所以海斯汀傾向把高績效人才聚集在一起。他認為公司應該是一支「職業球隊」,而非「大家庭」。
為了追求卓越,教練會確保團隊內每個位置隨時都是最佳人選。
為了協助團隊求勝,球員會期待持續收到教練和隊友的誠實回饋,知道自己如何改進。
知道只有努力還不夠,還必須拿出表現。就算投入A級努力,但是只拿出B級成果,球隊會感謝他的付出,然後有禮貌地把他換下場,換上其他球員。
海斯汀認為許多以「大家庭」為口號的公司,很可能營造出一種表面和諧,結果員工私底下各自怨懟的情形。你的團隊裡,如果有同事在擺爛,你會希望老闆快點把他換掉?還是苦口婆心希望他總有一天改過向善?在職場打滾過的人可能更有感觸,在公司效率和勞方權利之間,總有著一道很曖昧又不能搓破的鴻溝。
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【給出業界最高的薪資】
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由於Netflix是一家以軟體開發為核心的公司,本質是影音串流平台的「演算法」,書中以軟體界著名的「搖滾巨星法則」來說明高績效人才的優勢。在一場實驗中,把9個實習程式設計師找來,請他們兩小時之內盡力完成一連串程式編碼和除錯任務。實驗結果顯示,表現最優秀的人比起最差的人,編碼速度快了二十倍,除錯速度快了二十五倍。
我在前年讀到Netflix退休人資長珮蒂.麥寇德的《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》這本書,他們一直鼓勵員工到別的公司面試,探詢自己最新的身價與業界行情。然後他們會用最快的速度,在他們被別人錄用之前先替他們加薪。他們認為「比起重新到外面找一個次等貨,留不住優秀人才的成本損失顯得更加巨大」。
因此,海斯汀願意給出業界最高的薪資,聘請那些最優秀的人,因為他們帶來的報酬遠高於薪水的增幅。當你的目標是經營一家「頂尖」的創意型企業,給予業界最高的薪水,看起來就是非常合理的事情。保持彈性、反應快速的文化特質,在這個薪資制度之下嶄露無遺。
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【特別的評等制度】
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Netflix的評等方式很特別,他們採取「留任測試」,主管需要思考一個問題:「團隊裡某人如果要辭職或跳槽到同業,我會極力挽留嗎?」如果你不會挽留,那麼就想辦法換一個更優秀的人。海斯汀希望每個員工都是「這個位置」上的「最適任人才」。
海斯汀認為「固定評等制度」是個很糟糕的制度,這種制度要求固定比例的員工要被評為優秀或墊底。這就像是你每一個新的年度踏進公司,就知道在年底,團隊裡一定得有人墊底。為了避免自己成為墊底的那一個,你會怎麼做?
對於像Netflix一樣的創業型產業而言,固定評等制度是扼殺團隊合作的殺手。雖然團隊號稱目標一致,但是總有人需要墊底,那誰還會想全心全力合作?這會讓員工把心思都放在與彼此競爭,而不是與其他公司競爭。如果團隊成員都是產業裡極為優秀的一群,這個制度無疑強迫某些人被犧牲。
採取「留任測試」帶來的好處是,員工需要擔心的是跟「自己」競爭,而不是跟同事競爭。員工如果對於公司來說不可或缺,展現出絕高的價值,就不必擔心團隊之間彼此拖後腿,每個人都是跟昨天的自己比較。Netflix選擇開除的,通常是那些在職位上真的不適任,以及聽到意見回饋,卻無法做出改善的人。
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【其他值得一提的事情】
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刪除休假規定、廢除差旅和費用規定。
海斯汀給予原則、廢除規定。在凡事都要思考「對Netflix帶來最大利益」的最高指導原則之下,他想信員工能夠判斷該做什麼事情。偶爾,也有投機取巧鑽漏洞的反例,之前有一位台灣員工挪用10萬美元公款做為私人旅遊之用,當然他馬上被開除了。但海斯汀仍堅持繼續廢除這些規定,因為他認為不該為了一顆老鼠屎,懲罰其他有判斷能力的優秀人才們。
提高本薪來獎勵員工,而非用分紅獎金。
績效獎金對固定的例行工作有幫助,對創意工作卻是負面的影響。「從事創意工作的時候,頭腦需要保有一定程度的自由。如果一部分的你聚焦於表現夠不夠好、能否拿到獎金,你的頭腦就很難進入充滿靈感與創新的開放認知空間。」
小聲慶祝勝利,大聲承認犯錯。
海斯汀鼓勵團隊成員和主管之間,誠實且善意地給予彼此回饋和建議,並且時常從錯誤中學習和反省。「成功時,靜靜帶過就好,或讓別人代替你提起。但犯錯時,反而要大聲清楚說出來,好讓其他人能藉機學習,從你的錯誤中受益。」
但是,在你大聲坦承錯之前。
海斯汀也提醒到:「已經充分展現能力且受到團隊愛戴的領導者,公開坦承錯誤能建立信任及鼓勵冒險。但是,若領導者的能力未經證明,或者不被信任,在你大聲坦承錯誤前,最好先建立他人對你能力的信任。」這把尺該如何拿捏?是我們自己需要思考的課題。
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【後記:園丁、藝術家、士兵】
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我讀完這本書開始反芻自己想法的時候,回想起今年讀過的另一本好書《高勝率創新》,書中談「領導人要當一個園丁,將組織中的藝術家(發明家)和士兵(執行者)彼此分離,卻又保持動態平衡。」這本書我認為是非常好的延伸讀物,完美補充了海斯汀沒有細談的另一個層面。
海斯汀雖然主要在講運用「自由與責任」來管理藝術家,但他也提醒到,如果你身處必須防範錯誤、注重生產品質的行業,「規定與程序」的管理方式仍然很重要。海斯汀在書中就舉例Netflix的網路基礎建設部門,採取的就是規定與程序的管理方式,因為你可不希望龐大的網路串流服務,三天兩頭就發生錯誤。
天下雜誌在2020年12月透過視訊會議獨家專訪海斯汀,談到創意工作和製造業的差異時,海斯汀說:「在製造業,你會希望零失誤。但在創意性工作上,你會希望有很多的失誤。」天下雜誌接著問他:「但若是製造型企業想要試著變得有創意呢?」他答道:「有些時候,一家製造型公司會分成兩半。他們可能有很多非常有創意的設計師,但他們也有實質的生產線,需要盡量避免任何失誤。那麼他們就會需要以不同的文化來運作。」
我認為,海斯汀肯定是一個厲害的園丁,帶領的剛好是一間藝術家比較多的公司。這本書帶給我的最大啟發,「自由與責任」和「規定與程序」兩者並不是全有或全無,也不是哪一個「比較好」,而是在不同情境和工作內容下,哪一個「比較適用」。厲害的領導人,是懂得什麼時候要一視同仁,什麼時候要因材施教的園丁。
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【抽獎辦法】感謝 天下讀者俱樂部
1、抽出「2本」《零規則》送給閱讀前哨站的粉絲們!有興趣的朋友請在底下「按讚留言」,「公開分享」本則動態參加抽獎。
2、留言請寫下:跟其他影音串流比較起來,你覺得Netflix讓你覺得最特別的地方是?例如:「我覺得Netflix的原創影集最令我驚豔!」
3、活動時間:即日起至2020/12/15(二)晚上十點截止,隔天在留言中公布名單,隨機抽出2名正取,2名備取。
4、請正取得獎者於2020/12/16(三)晚上十點前,私訊回覆寄件姓名、地址、電話,超過期限未認領由備取遞補,寄送僅限台澎金馬。
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NETFLIX員工花錢不需先報備,但濫用自由就滾蛋
https://news.readmoo.com/2020/11/09/no-rules-rules/
僅節錄一段,全文可以去買書,或看網址內的試讀
Netflix 也有過投機取巧的人。最常被提起的案例是一名台灣的員工,
他經常出差,好幾次偷偷在行程中安插奢華假期,也是公司出錢。他
的主管沒檢查收據,財務部門也整整三年沒有查他的帳,等到揪出他
的時候,他已經花了超過十萬美元的公款去私人旅遊。不用說,他當
然被開除了。
心得:謝謝這位台灣人,在Netflix宣傳台灣
有人知道是誰幹的好事嗎
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