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設計師需要具備的條件 在 Mʀ.Mᴀʀᴋᴇʀ. 麥克筆先生 Facebook 的最讚貼文
穿越時空的潛艇
#淺談漢利號 #頭號潛艦 #戰爭
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和僅容納一人操作,也是人類首支運用在戰爭的海龜號不同。
漢利號(H.L.Hunley)就如同她的姐妹艦:先鋒號(Pioneer)和美利堅潛水者(American Diver)一樣,是美國南軍邦聯軍為了突破當時北軍對各州港口的封鎖行動,因而建造的戰爭潛艇。
當時三艘潛艇的設計師為:何瑞斯·勞昇·漢利(Horace Lawson Hunley)和所旗下的團隊,甚至連船體的建造工程是由漢利自己出資建造,雖然前兩艘潛艇剛完工後不久,就因各種原因而先後沈沒。
因此漢利號的誕生,則代表著漢利本人在吸收過往的經驗後,所精心建造出的頂尖鉅作,甚至他還以自己的名字替新艦命名。
漢利號的艇身構造,是使用曾遭廢棄,後被拿來用的「柱塞式蒸汽鍋爐」為基礎,並在中間插入長條裝的踏墊以作為壓水艙的空間。
在人力上,則需要由八個人員同時操作,透過手搖式的曲軸功能,好帶動螺旋槳、操作轉向與浮沉的功能,在當時已經算是非常先進的設施,已具備當代潛艇所必要的條件。
在火力上,則是使用竿式魚雷的原理,先將魚雷桶掛在船首,潛艇本艦則使用衝撞的方式把魚雷插進敵船上,最後再後退把拉開插銷後,將魚雷徹底引爆(#真的夠物理)。
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不過因為艦身的不穩定性,當漢利號立刻被邦聯陸軍徵召之後,在進行模擬測試時就發生了很多意外。
例如一次因失誤沒有把水密艙蓋關上,最後海水灌進去把五個人溺死
最慘的還是有次上浮失敗,結果陪同觀察測試的漢利本人,與其他七名船員就這樣溺死在艦艙內(X)
然而軍方還繼續漢利號打撈上來來服勤。(幹)
儘管從當代的角度看來會覺得這種作戰非常風險,但這也是漢利號能夠在如此艱辛的環境中,成功將北軍的豪薩托尼克號軍艦(USS Housatonic)擊沈,並帶走五條人命的原因,也因此更證明了水下作戰的可行性。
1864 年2月17日,由喬治·E·迪臣中尉(George E. Dixon)和7名人員駕駛的漢利號,在查爾斯頓港進行首次任務成功。
然而當漢利號向本部發出信號,並告知回航後,從此就失去任何聯繫了。
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最終,漢利號仿佛從未存在般,就這樣消失在歷史的洪流中,就連後人的各種下落推測都未有統一的結識。
一直到事發132年後,由知名小說家克萊夫·卡斯勒(就是寫幻想小說《打撈鐵達尼號》的那個)帶領的國家水下與海洋組織,才在查爾斯頓港不遠處的淺海底下,在周遭全覆蓋淤泥的情況下發現。
在考古人員鑑定艦身可以承受拖吊的壓力後,2000年8月8日,
漢利號終於重獲天日,成功從海底打撈上岸。
並隨即送往沃倫·拉施保護中心的特製大水缸內,以供研究學者進行調查。
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在清除艦艙的淤泥後,除了內部部件稍微破損之外,最大的發現則是迪臣中尉和其他船員的骨骼,被發現時依然還在他們的崗位上。
在近年公佈的新證據表明,漢利號在進行豪薩托尼克號的攻擊時,可能距離爆炸點非常接近,爆炸傷害也因此波及到艦艙。
此外也推論出在最新的研究報告中也指出,艦上人員直到潛艇沉沒前一刻,都可能沒察覺危險,因而錯估情勢而未能啟動龍骨墩,進而導致悲劇性的下場,不過到現在為止,使漢利號沉沒的確切原因仍然是個謎。
2004年4 月17日,漢利號的船員遺體在查爾斯頓的白玉蘭公墓舉行的軍葬儀式上安葬。據說此時有3.5萬和5萬的哀悼者,這場嚴肅的儀式也被稱為「邦聯軍的最後葬禮」。
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#另外攻擊對象反而比死在潛艦上的人還要少
#漢利號事件後則被翻拍成電影頭號潛艦
#留言收本次參考資料和其他相關圖像
設計師需要具備的條件 在 91 敏捷開發之路 Facebook 的最佳解答
「敏捷其實快不起來!認真打底才能起飛」
事實上鈦坦的高階主管核心圈每個人的敏捷觀跟他們的人生,都真的很敏捷。是少數我輔導的客戶中,已經不太需要我再帶什麼敏捷的觀念給管理階層。
我這三年半在那邊幫忙輔導,就是幫忙跟團隊一起把系統打底打扎實,讓團隊能力能迅速提升到更高的層次,讓既有的祖產(legacy code)系統能開始動手術,從架構面把未來 migration 的部分都切開、準備好(我們這三年做了非常多系統的升級、遷徙,那都是像飛機同時在空中飛,在空中要換引擎等級的難度,不停機、不踢人,依據條件比例做 A/B testing 導流),再讓幾位有潛力特質的人當內部種子,在我不在、甚至離開時,他們有能力把新進團隊成員帶起來,有能力面對 legacy 核心進行重構與整理。
當然開發團隊需要進步的地方還很多,但要能同時兼顧產品商業價值/時程,能因應變化迅速自組織產生應變,能像夥伴(而非同事)一樣合作,能讓團隊真的像一個團隊(公車指數幾乎等於團隊人數),算是這個業界很少見的。
我想到第五項修煉裡面,當時 TOYOTA 橫掃全球車市,提出很多製造業封為圭臬的方法論,有許多管理者去 TOYOTA 參考與取經,但這些人總有一部分人說,「你們TOYOTA的 XXX 我們也有,OOO 我們也嘗試過了…」
但他們都只是看到一個單點,都只是看到表面,沒有全局、沒有想經歷過程,只想照虎畫皮就想得到一樣的成果。
那些冰山下的全貌,該打底的功一點都不能少,甚至要求要比傳統的開發方式更高、更多,從基礎建設、系統架構與對應產業領域特色的設計、團隊技能養成、新進成員養成、產品團隊協作、持續改善(包含怎麼觀測、怎麼透明、怎麼讓大家講出內心的話、怎麼自組織的持續訂出改善項目並行動),都涵蓋在目前成果的過程裡面。而敏捷的內化,是大家需要一種共同的價值觀、做事與思考的方式,貫穿各個環節的「線」。
只看敏捷,甚至只看到 scrum,只看到那些活動,自然跟去參訪 TOYOTA 的取經者一樣:「我們也有 daily, 也有回顧, 也有 scrum 啊」
要去找到沒有的部分,要去理解過程,要有決心跟行動力去嘗試,去面對挫折與夠小的失敗,要能建立起持續改善的模式。
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他們有我一起幫忙,很多公司沒有我一起幫忙,這也是一個特別明顯的差異。
鈦坦是很明確的方向,找專業的人來處理團隊不擅長的事,而公司最重要的動作就是,讓這一個合作的價值最大化,並讓團隊把吸收能力開到最大,慢慢找到團隊適合的種子養成對應的能力,慢慢在不需要外力輔助下,團隊能具備動能做到類似的事(簡單說就是正視弱勢、短板,然後讓團隊找到補足這一塊短板的方式)
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