台灣在社群媒體的使用部分，臉書以及Line是使用比例最高的幾個平台之一。臉書也逐漸取代過去的新聞網站與新聞推播功能，成為以個人朋友圈出發來整合與傳遞新聞訊息的媒介。一方面來說，當代的訊息來自四面八方，過多的資訊量需要一定程度的篩選才能讓個人理解；另一方面來說，過去以中心性意識形態來決定什麼訊息重要，什麼不重要的方式，也已經無法滿足當代的個人需求。在這兩個情況下，臉書等於結合了朋友圈、數位新聞媒體的多重功能，類似於進化版本的PTT，成為網路世代人們吸收與傳遞新聞訊息的最佳平台。不過，也因為如此，這類型的平台吸引了許多關注與目光，逐漸取代了傳統新聞媒體（電視與報紙），變成投放廣告的最佳媒介。但是，廣告的收入日增，也為平台方與內容產製方帶來了逐漸增加的隔閡。平台的部分，究竟應該扮演商業模式下以新自由主義精神進行營利的公司，還是擔任網路中立價值且不涉及特殊意識型態的行動者。如果平台因為擔任網路中立價值而獲取許多關注，進而產生收益，是否也需要對此收益重新進行分配與考慮呢？站在捍衛網路中立價值的位子，但又藉此將收益都歸屬到公司內部，似乎是論述與倫理上的一個矛盾之處。
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如果有天，當你打開臉書，發現塗鴉牆的新聞都消失了，只剩下親友照片、網紅影片與內容農場連結，連政府資訊與非營利組織帳號都一片空白。你會有何反應？
這正是2月18日，澳洲民眾的困惑與憤怒。就像之前提及的，今年會是跨國科技巨頭「出來跑，遲早要還」的一年，澳洲爭議只是序曲。問題是，社群網路的用戶、數位資訊生態、新聞媒體圈，會連帶付出多大代價？
澳洲的臉書爭議背後有幾層意義。你可以說，這是「新型資訊聚合服務與舊有媒體模式的利益衝突」；也可以說，這是「跨國廣告吸金巨獸與主權政府監管體系的對撞」。意義更大的是，這是數位資訊生態自我修正的關鍵一環。
白話來說，過去20年，矽谷科技平台挾著技術創新與規模經濟，提供各種便利且免費的服務，主導全球（包括台灣）的數位生活。好處是，我們可以享受價格低廉甚至免費卻強大的資訊服務（例如Google地圖）；缺點是，這些科技公司像是吸星大法，吸走絕大多數線上注意力與廣告。
以澳洲為例，兩大巨頭壟斷超過80%的數位廣告，讓本土網站奄奄一息，尤其人力成本高昂的新聞媒體。身為「二級傳播者」的科技平台吃乾抹淨，生產原創內容的「一級傳播者」只能爭搶餅屑，加劇媒體產業惡質競爭，壓縮公共議題報導空間。因此，此事凸顯出數位資源嚴重失衡的現狀，讓我們思考如何「再平衡」，維持一個永續、健康的資訊消費環境。
相較臉書，Google的營收模式更多元，在澳洲的廣告市佔也更巨大（2020年市占率53％，臉書僅28%）；其次，搜尋服務高度依賴新聞連結（臉書早已降低新聞曝光率，官方宣稱新聞只佔總流量6%），核心業務重要性不同；第三，Google有更明顯的競爭者，澳洲政府曾威脅以微軟Bing作為替代性搜尋服務，相形之下，臉書的人脈圖譜則難以快速轉移。
綜合以上因素，Google具備更多資源與新聞媒體協商，也更不願承受失去澳洲市場的風險，因此搶先與澳洲主要媒體集團達成協議，避免進入仲裁程序。
臉書封殺澳洲媒體，絕對是自傷傷人之舉，而且自傷成分更大。2016年以來，臉書演算法不斷調整，新聞導流能力日益萎縮，甚至不及Google搜尋，也逼迫新聞媒體強化SEO、開發新聞信等不同觸角，盡量降低臉書影響力。
流量分析網站Chartbeat的數據顯示，臉書封鎖澳洲媒體的第一天，該國新聞網站境內流量下跌約13%，來自海外的流量重挫3成。當網友適應「臉書沒有新聞」的新常態，媒體流量是否會拉回原有水準，目前尚難得知；然而，Chartbeat曾在臉書全球大當機之際，分析整體流量趨勢，發現網友一旦看不到臉書，媒體網站的直接流量與Google搜尋都相應暴增。
此外，斯洛伐克、西班牙等過往案例都顯示，這類新聞聚合服務一旦消失，對媒體流量的長期衝擊有其限度。
例如2014年底，西班牙落實歐盟的數位著作權法令，要求科技平台新聞聚合服務須支付授權金，Google News因而退出西班牙市場。藉此機會，史丹佛大學進行一項研究，發現該國Google News用戶在服務終止後，大約減少20%的新聞瀏覽量；媒體網站流量減少約10%，而且集中在小型媒體，但大品牌媒體幾乎沒有影響。
這項研究同時指出，一旦失去頗受歡迎的Google News聚合服務，當地用戶大多能尋找替代資訊管道，不過，三類新聞的閱讀量會減少：即時新聞、政治經濟等硬新聞、慣用媒體較少報導的新聞類型。
總結來看，臉書雖是強大且高效的人際溝通工具，卻是一種無效率、充滿偏誤的新聞接收管道。當塗鴉牆完全看不到新聞，用戶很可能回頭尋找資訊源頭，像是政府機構網站，或心目中值得信賴的媒體，把臉書單純當成社交媒介。長遠而言，這反而是好事。
（以上引用自網頁原文）
https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/51/article/10524
業務能力ptt 在 Re: [心得] 不具備開發能力，你怎能稱自己是個業務？ 的推薦與評價
題外話，多分享一個 業務的運作方式。
大家可以作為自身精進的參考方向。
下面介紹三種業務生存型態，在B2B的業務中常見；B2C不在這個討論範圍
1. 專業型
透過專業/產業知識來滿足各戶需求，解答各種疑問。
建立信任後，進而提出建議。
此類型的業務，有時會比客戶更清楚知道，該怎樣解決特定問題。
軟體服務業會用 商業顧問 的職稱，來強化此角色的知識面相價值
高科技業有時會同時強調技術能力，很多是理工背景轉任。
2. 服務型
透過與客戶互動的服務品質，提高滿意度，達成成交以及不容易轉換的效果。
通常對於客戶公司決策鏈上下都很清楚，從決策層、採購、到使用單位，需要都很清楚了
解需求與想法。
通常在標準品(無明確產品規格、技術差異)的產業中，這類型業務能力會比較吃重。
Top-Down, Bottom-up的銷售模式都要懂。
3. 關係型
因為特殊關係，信任或是其他不在此說明的因素，讓客戶下單。
可以當成傳統意義上的人脈，不論產品品質，對著人就下單這種。
例如：在特定產業滾夠久，同期對口的專員/工程師都爬到經理處長等級，
這時就是無可取代的關係。
以上三種不代表只能發展其中一項，而是可以同時進行。
共通點是，建立信任。只是三者建立信任的方式不同。
實務上只要能其中一種攻到頂，就能活下來。
兩種攻到頂，大概就是在該領域的超級業務了。
題外話：
原廠、代理商、經銷商的業務因工作職務內容/型態不同
需要的方式也會不一樣。
有機會再分享。
※ 引述《wt (Time to Change!)》之銘言：
: 我認為剛好顛倒，就是因為有開發能力的業務難找，才會延伸出守成型的業務，
: 來輔助企業運作。另外也是培養人才、二軍的概念。
: 簡單說，市場上有能力的業務就這樣多，如果搶不到，又不願意找守成型的業務
: 那企業運作就會受到限制，無法成長擴張/複製。
: 老闆(有開發能力的業務)的時間有限，就是成長的最大瓶頸。
: 守成型的業務處理常態固定單，開發型業務開發新單。
: 另外有開發能力的業務是很難留住！
: 薪水獎金不漂亮、對手挖腳、自行創業、甚至同行打對台
: 這也很考驗老闆主管的領導能力。
: 對企業主而言，有能力、有企圖心、有野心，這三者很容易混在一起。
: 結論：
: 以個人角度來說，一定要培養開發的能力，這無庸置疑。
: 但從企業經營者角度來說，不能無視守成型業務的重要性，否則就是卡死企業發展。
: 實務上
: 早期太多中小型企業老闆吃過虧：主力業務帶著人脈、關係跳巢同行
: 以至於後來不敢請太強的業務，怕未來跟自己打對台。
: 所以就變成養著守成型的業務，來確保公司常態運作沒問題；大單再老闆自己出馬的型態
: 當然這也會造成其他經營方面的問題，就不在此討論
: 而大型公司就是因為改變策略，用守成型的業務，才有機會擴張長大。
: 若超級業務不是老闆本身，超級業務沒多久就跳巢出去，公司根本長不大。
: 這就是與直覺最相反的地方。
: ※ 引述《mastertom (Tom Ghetto 湯姆-雞抖)》之銘言：
: : 網頁版文章：https://reurl.cc/8ogYdX
: : 最近採購了一些商品，結合自己的成長背景，
: : 想針對業務這個主題特別的來去探討一下。
: : 台灣是個以貿易為主的國家，因此不論大型企業像是華碩、
: : 宏碁這種到中小型企業，除了研發之外，最重要的就是業務人員，
: : 甚至很多公司的老闆本身就兼著做業務，這也很常見。
: : 以房仲、保險或是航運這類型業務工作來說，
: : 就很吃個人特質、魅力，也都有基礎的開發能力。
: : 不過在規模較大的公司，尤其科技公司，有這類能力的人似乎就少得可憐。
: : 我自己在徵才時看履歷，就會將業務人員分為兩種，
: : 1.養殖型業務
: : 2.野生型業務
: : 養殖型業務特色
: : 一般不具有開發業務能力，或是開發業務能力極弱，
: : 這種與其說自己是業務，不如說只是一個聯絡的報價窗口而已。
: : 普遍存在於中大型科技公司、以及網路平台起家的公司。
: : 前者是靠著自己的招牌、技術可以吸引到相對應的客戶，
: : 因此不需要特別去開發客人，反而需要維持客人為主。
: : 後者則是有強力的網路廣告操盤手，可以帶入大量有興趣的顧客，
: : 因此也是多以服務為主的業務。
: : 這類型的業務，薪資差異範圍不大，由於在中大型科技公司，
: : 外語能力是必要的，因此給的薪資一般不會過低，
: : 但因為沒辦法主動為公司帶來財源，所以就是高不成低不就，
: : 薪資往上天花板有限。
: : 養殖型業務專長
: : 這類型的業務，通常較不擅長與客人建立關係，但很擅長公司內部管理，
: : 尤其是向上管理，很會寫報告做報表開會，應付上級。
: : 對於已經建立關係的顧客，抓得很緊，因為也是僅有的幾個客人，
: : 單黏著度高。
: : 養殖型業務危機
: : 由於靠的是公司招牌及資源過活，很常會在中年沒有往上升主管後，
: : 成為棄子。我自己就看過不少，20-30歲都在科技業混的風生水起的業務，
: : 不論薪資、關係、往來對象好像都似大人物，
: : 卻在40過後走向凋零甚至被裁撤的對象。也因為之前高薪低拓展力的關係，
: : 要不就是用用人脈來延長壽命，要不就是低就度過剩餘職場歲月。
: : 給予養殖型業務的建議
: : 盡量爭取組織內部往上升遷，升到管理職職位。
: : 管理職並不需要自己多會做業務，反而是需要帶團隊、
: : 季度年度計畫跟經營，同時大幅的增加自己在組織的不可取代性。
: : 不要被公司的招牌跟資源蒙蔽，盡量加深與客戶的關係，不論大小。
: : 這些資源都會是你將來要跳槽，或是轉換跑道的資產。
: : 野生型業務特色
: : 有極強的陌生開發能力，不論是電話開發、見面約談，厚厚的臉皮，
: : 能快速調適被拒絕的不適感，善於與陌生人建立關係，
: : 因為常常被拒絕，比起服務型的業務，會有更好的親和力，
: : 也因為客戶得來不易，會更願意為客人付出，是屬於真正的業務。
: : 一般薪資落差幅度大，屬於低底薪高獎金的族群。
: : 野生型業務專長
: : 開疆闢土，能夠不斷地用有限的資源，去擴大公司的業務，
: : 跟科技公司的RD 一樣，是在公司非常受重視一群人，
: : 直接影響到公司的收入。
: : 野生型業務危機
: : 看似各方面都很好的野生業務，其實更是危險。隨著年紀增長，
: : 如果沒有從口才、積極度、驍勇善戰的前鋒，轉化成有智慧、有策略的業務，
: : 那到中年只是一個很會說的推銷員而已。
: : 如果過度依賴口才，而非實際的作為，交心的服務顧客，
: : 也會一直在小單不斷，大單沒有的局面。
: : 隨著長江後浪推前浪，很快就會被更有拼勁，更年輕，
: : 更有想法的後輩超越。
: : 給予野生型業務的建議
: : 不要停止思考如何更有效率，更好的成交。
: : 讓每一次的交易都比上一次更成熟，更掌握局勢。
: : 並且學習除了單兵作戰以外，也要加強領導團隊作戰的能力。
: : 用心的對待客戶，口才、價格這些都不是重點，
: : 信任才是野生業務最大的資產，信任可以小到來自於每次的準時，
: : 出事時不推諉勇敢解決面對，共同承擔。做出來的口碑複利成長
: : 才會是成功的基石，而不單單只是每個月、每季的獎金問題。
: : 從標題來看，確實我是比較推崇野生型業務。
: : 因為身為一個好的業務我個人認為除了正直、誠信這種基本條件之外，
: : 最重要的就是能夠開疆闢土，從無到有建立關係。
: : 服務型的業務，其實誰來做結果都差不多，
: : 而開拓型的業務往往就是決勝負的關鍵。
: : 如果自認自己是個『業務』，不論你現在在哪種型態的公司，
: : 都去磨練自己開發客戶的能力吧！拿掉招牌、去掉頭銜，
: : 趁自己年輕放下面子，用實力、腦力爭取訂單。
: : 這樣的業務不論幾歲，走到哪都是企業爭相娉顧的對象。
: : By 一個碎碎念的老人
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