Question 1

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劉伯溫的「謀臣」悲劇：一廂情願想做帝王師｜知史百家歷史春秋網智謀文化的早熟和發達，是中國一個特有的現象。在這種文化的催生下，中國人特別崇拜智慧人物。而在智慧人物的系列中，有兩大偶像，一個是三國時期的諸葛亮，另一個就是元明之際的劉伯溫。歷代人們給這兩位附會了很多神異的傳說，傳說中，他們不僅神機妙算，而且還能呼風喚雨。魯迅在《中國小說史略》中批評神化諸葛亮的《三國演義》時說，孔明先生被描寫得不大像一個正常人了，「多智而近妖」，而劉伯溫也被後世的許多傳說扭曲得厲害，即使不「近妖」，也是「多智而近怪」。歷史上真實的劉伯溫究竟是一個怎樣的人呢？神異傳說之外的劉伯溫劉基，字伯溫。元武宗至大四年（1311年）生，他的家鄉青田縣南田山武陽村（今屬浙江文成），按元朝當時的行政區劃，屬於江浙行省的處州路。 江浙地區向為人文淵藪，劉伯溫的家鄉武陽村雖然是個偏僻的小山村，距青田縣城有150多里之遙，但讀書的風氣不衰。劉基的曾祖還曾在宋朝為官，傳到劉基父親這一代，雖非顯第，但無疑是一個中國傳統農村典型的小門小戶的讀書家庭。在這種背景下，劉伯溫從小受到了良好的儒家傳統教育。《明史》上說，劉伯溫「幼穎異」，特別聰明，他的老師即對其父親說，劉伯溫不是池中物，長大後必然光宗耀祖。《明史》還記載，「基博通經史，於書無不窺，尤精象緯之學」。所謂象緯之學，就是通過觀察天象和占卜來預測人事的一套神秘的學問。在科學不發達的古代，這種學問有其存在的合理性，如果輔之於縝密的思維和明晰的判斷，其所謂預測往往也有應驗的時候，這就更給這門學問披上了奇異的面紗。《明史》的這兩點記載非常重要，因為它基本勾畫出了劉伯溫的兩條人生軌跡：一個是深受傳統儒家教育，作為「儒者」的劉伯溫；一個是搖鵝毛扇，作為「謀臣」的劉伯溫。兩者不可偏廢，毋寧說前者還更為重要，但可惜經過野史和民間的渲染，也許還包括劉伯溫後人有意無意的「改造」，作為「謀臣」的劉伯溫「壓倒」了作為「儒者」的劉伯溫。於是乎，本來是一個不無悲劇色彩的傳統知識分子，在各種離奇怪誕的傳說中，成為一個滑稽多智的怪物，差不多等於是江湖術士之流了。作為儒者的劉伯溫，照例要重走前輩讀書人循環往復的那條道路。至順四年（1333年），23歲的劉伯溫參加元王朝的科舉考試，考中進士。值得一提的是，按照元朝的制度，年滿25歲的成年男子才能應考，據當代學者楊訥考證，劉伯溫虛報年齡為26歲，終於矇混過關。不過，只要是憑真才實學，在舊時，這倒是讀書人的一段佳話。元順帝至元二年（1336年），已中進士的劉伯溫正式踏入仕途，到江西瑞州路的高安縣任縣丞。所謂縣丞，就是縣令的屬官，官階還不夠「七品芝麻官」，屬於正八品，略相當於今日之副縣長。官階低倒沒有什麼，按照元朝制度，名列第三甲的進士就只能授予正八品，一個有才華的年輕人，終究是抑制不住的，問題的關鍵在於，劉伯溫運氣差了一點，他此刻所置身的，完完全全是一個衰世。作為一個少數民族政權，元王朝最大的問題就是迷信武力，不尚文治，故以馬上得天下，仍然「以馬上治之」，加上元朝對漢民族的猜忌，因此始終沒有建立一整套行之有效的制度。到了元朝末代皇帝元順帝的時候，元王朝的統治機器更加遲鈍和衰朽。大凡衰世，都具備兩個重要表徵：其一就是吏治大壞，單靠一兩個志士仁人已無法改良，上層階級貪圖享樂，文恬武嬉，空前的社會危機迫在眉睫，他們卻有意無意視而不見，徬彿「清歌於漏舟之中，痛飲於焚屋之內」；其二，在草野中已經萌動著很多不安定的因素。元順帝當政時期，自然災害不斷，而吏治不良。飽讀詩書，從書齋昂昂然走出的劉伯溫，儒家知識分子那種「修身齊家治國平天下」的抱負幾乎與生俱來，但他在江西做了五年的小官，最後只能抑鬱求退。按照史書的記載，他在江西，「政嚴而有惠愛，小民自以為得慈父」，想來頗有政績，但「豪右數欲陷之」，意思是地方上的豪強貴族處處和他作對，最後只好離去，於1340年回到家鄉。江西短暫的五年仕宦經歷，並未使劉伯溫對元政權完全失望，這之後，他又謀到了一個江浙儒學副提舉的官職，這是負責地方教育事務的一個崗位，僅比縣丞的正八品高一等，屬於從七品。志大才高的劉基對此當然也無法滿意，好歹幹到至正十二年（1352年），他辭職了。辭職的理由是身體不好，後人於此有所爭論，不過不論劉伯溫當時是否真在患病，他對元政權的灰心，卻是越來越明顯地表露了出來。這從他辭職後所著的那本名著《郁離子》中即可看出。「儒者」與「謀臣」的悲劇元至正十九年十一月，朱元璋的部隊攻佔了浙江處州（今浙江麗水），因為在故鄉的聲望，劉伯溫和另外三個當地著名知識分子—葉琛、宋濂、章溢，一起被朱的兵士送到應天（今南京）去見朱元璋。《明史》記載了這四人與朱元璋見面的場景：「太祖勞基等曰：『我為天下屈四先生，今天下紛紛，何時定乎？』」朱元璋表現出了禮賢下士的態度，向他們請教如何統一和安定天下，章溢回答說：「天道無常，惟德是輔，惟不嗜殺人者能一之耳。」意思是只要朱元璋保民安民，就能收拾人心，完成霸業。 劉伯溫從此開始了為朱元璋充當謀臣的人生新路。作為深受儒家文化洗禮的劉伯溫，這麼快就倒向一個傳統觀念中的「亂臣賊子」，其中當然有多層因素的作用。史籍中流傳一個「西湖望雲」的故事，說劉伯溫早在投朱之前就發現金陵（即南京）有所謂「天子氣」，所以決心「輔之」。這無疑是無稽之談。劉伯溫之投效朱元璋，首先自然緣於對元政權的失望；其次，此時朱元璋的一些作為契合劉伯溫的期待—朱元璋部隊的軍紀相對較好，朱元璋本人比較能夠禮賢下士，朱元璋表現出了強烈的統一天下的願望，這些都是他區別於其他群雄，而對劉基這樣知識分子具備吸引力的地方。除此之外，還有兩點非常重要：一是朱元璋打出了民族牌，以驅除異族政權為號召；二是此時的朱元璋已經意識到，要想統一天下，一味的大破壞是不行的，還必須著手於建設，而要進行建設的工作，又必須依靠縉紳階層，儘可能維護他們的利益。早在劉伯溫辭官隱居期間，他就在《郁離子》中說，要「稽考先王之典，商度救時之政，明法度，肄禮樂，以待王者之興」。而此時的朱元璋，頗有一些「明法度，肄禮樂」的氣象，他成為劉伯溫心目中正在興起的「王者」，不是一種很自然的事情嗎？關於劉伯溫在朱元璋打天下過程中的作用，雖然不像傳說中那樣神奇，但他和其他知識分子一起，幫助朱元璋在亂世中恢復秩序，是值得歷史肯定的。朱元璋統一天下，劉伯溫和其他開國功臣一樣得到了封賞，這似乎實現了他的人生抱負，但作為儒家知識分子，新朝的肇建又使劉伯溫自覺背負了一種新的使命，這就是「導君於正」，使新皇帝符合儒家的政治文化傳統。而就是在這方面，劉伯溫開始品嚐苦澀的滋味，因為在朱元璋這樣的雄主手下討生活，實在不是一件容易的事情。劉伯溫入明後活了七年有半，在這不算長的時間裡，他先後幾次受封，又幾次被打發回鄉。從他第一次被斥退的經歷中，可以看出「伴君」確實是一件危險係數極高的工作。當時南京從夏天到秋天一直沒有下雨，求雨也沒有效果，劉伯溫藉機指出了三條弊政：一是陣亡將士的妻子數萬人都被迫住在「寡婦營」，不許外出；二是為營建工程的工人死亡，屍體暴露不收；三是敵方頭目既然已經歸誠投降，就不適宜充軍。古人認為天象由人事決定，劉伯溫借求雨的機會進諫，使朱元璋只好同意其請，可過了十來天仍未降雨，朱元璋立即作出了「劉基還鄉為民」的處罰。但劉伯溫被免職僅三個月，朱元璋又想起了他，令他火速從家鄉赴南京，恢復了其官職。而到了洪武四年（1371年），他在得到封爵之後，再一次被賜歸。如果說第一次被貶，劉伯溫由於功名之心未滅還滿懷惆悵，那麼他後來的被放歸，則更像是一種自我放逐。這不僅因為明初同僚的傾軋十分激烈，不同派系之間的權力鬥爭已到白熱化的程度，更因為他對「聖意難測」有了更深的理解，對在雄主手下討生活充滿了憂懼，深知只有韜光養晦才是自我保全之道。然而劉伯溫到底是讀書人，儘管他感覺面前這個曾經與自己共過患難的人越來越難以捉摸，但在反覆放歸、召還的過程中還是要戰戰兢兢地盡儒者的本分。他勸朱元璋，「霜雪之後，必有陽春，今國威已立，宜少濟以寬大」，要朱元璋保存臣子的體面，不應動輒羞辱，都是非常有針對性的；他又提醒朱元璋，對遁逃北漠的元朝大將王保保不能輕敵妄進，結果也被他不幸言中了—名將徐達在追擊王保保的一戰中，幾乎全軍覆沒。憂讒畏譏的劉伯溫準備在家鄉終老，但善於占卜的他卻不知道，自己的命運並不在自己手中。很快，他就出事了。又使天災進一步演變成人禍，中國大地，一時飢民、流民、盜匪四起。死因成謎隱居的劉伯溫，竭力洗盡鉛華，表現得像一個不識字的老農，也不和地方官吏來往。他知道，有一雙天眼在盯著他的一舉一動。《明史》上這樣繪聲繪色地描述他的謹慎：「還隱山中，惟飲酒弈棋，口不言功。邑令求見不得，微服為野人謁基。基方濯足，令從子引入茅舍，炊黍飯令。令告曰：『某青田知縣也。』基驚起，稱民謝去，終不復見。」家鄉的父母官因為始終見不到劉伯溫，所以換上便服求見，正在洗腳的劉伯溫對上門的客人當然不好拒絕，升火做飯以待客，但當縣令以實相告時，劉伯溫馬上變色，自稱小民，便立即退避。如此小心的劉伯溫還是出事了。在浙江福建交界處有一個叫談洋的地方，此地偏僻而險要，所以成為奸人躲藏之所，劉伯溫便派兒子劉漣入朝反映這一情況，建議在此設立一個機構負責巡查，但劉漣繞過了中書省（當時明王朝政府的中樞機構），直接向皇帝奏陳，引起了執政大臣的嫉恨，他們誣陷劉伯溫看中了談洋這塊地方，準備作身後之墓地，只是由於談洋的百姓不同意，所以才希望朝廷在那兒設立機構，以此驅逐百姓。中書省準備借此興起大獄，這時的劉伯溫雖然患病，但仍然不得不扶疾入朝，向皇帝和朝廷說個明白。劉伯溫面對朱元璋，「惟引疚自責而已」，意思是什麼辯解的話都不說，只承認「我錯了我錯了」，朱元璋沒有再窮追下去。但不久，在一件小事上，朱元璋還是給了劉伯溫一個下馬威。朝廷祭奠孔子，儀式結束後，祭祀用的肉分給重臣算是一種榮譽。劉伯溫沒有參加祭奠儀式，卻接受了肉。朱元璋說：劉伯溫是學聖人之道的嘛，怎能不參加祭奠卻享受祭品？學禮學到哪裡去了？下令停發其一個月俸祿。是否接受祭品是小事，停發一個月俸祿也是小事，關鍵是皇帝行動中透露的信息是意味深長的：他就是想讓劉伯溫沒面子。由此可見最後一次入朝的劉伯溫，其處境之尷尬。處境和心情都惡劣，劉伯溫的病情加重了，洪武七年，朱元璋知其病重，賜歸田裡，這一年的四月十六日，劉伯溫卒於家中。劉伯溫的死因，歷來有三種不同的說法：一說被丞相胡惟庸毒死；二說朱元璋是毒死劉伯溫的主謀；三說是病死。其實從情理上思考，劉伯溫當時已經患病，而且又不是當權派，朱元璋和胡惟庸又何必要多此一舉？胡惟庸毒死了劉伯溫的傳聞之所以流行，完全是後來朱元璋為除掉胡惟庸，有意給其羅織了一條新罪名。但他沒有想到，後世同情劉伯溫遭遇的人，不以揪出胡惟庸為滿足，又懷疑到他自己頭上，這真是一種諷刺。與劉伯溫的死因相比，朱元璋在劉伯溫死的前後表現出來的態度，更耐人尋味。劉伯溫還在朝的時候，朱元璋的文集刻成，他賜給了李善長、胡惟庸、宋濂三人，卻偏偏沒有給劉伯溫，這反映出朱、劉君臣關係在劉伯溫死前，已比較冷淡。劉伯溫病重被賜歸，朱元璋頒發了一紙詔書，對二人君臣一場進行了一次總結，其中既責備劉伯溫當年不早早歸附，也稱揚其功績，最重要的，是表示自己當皇帝後，對劉伯溫的安排和處置都是符合「國之大體」的。對劉伯溫來說，得到這樣一份詔書，肯定不是一件愉快的事情。朱元璋和劉伯溫君臣二人，在身份認識上大概是有一些偏差的。劉伯溫雖被人們看成「謀臣」甚至「術士」，但他更自居為「儒者」，然而讓他沮喪的是，朱元璋也更多願意把他當成「謀臣」和「術士」。在一次誰是當今大儒的討論中，朱元璋就曾經輕蔑地說，像宋濂、劉伯溫這樣的人哪配稱「大儒」？朱元璋為什麼不願意承認劉伯溫為「儒者」？原因很簡單，儒者都有「導君於正」的使命，真正的大儒，在傳統觀念中，應該是帝王師。做「帝王師」，這堪稱千百年來中國文人的最高理想，劉伯溫也不會例外。問題是，這種理想很多時候只是文人的一廂情願。自信心太強的雄主們是不承認有什麼「帝王師」的，否則那豈非意味著這個世界上還有什麼人比他更高明嗎？朱元璋是這樣，清朝的乾隆皇帝也是這樣。一個迂腐的讀書人尹嘉銓寫了篇文章，其中引用了《漢書·張良傳》中的一句話：「學此則為帝者師矣。」雖然他一再說明「不敢以此自居」，卻在一場文字獄中被乾隆抓住了把柄，乾隆憤憤地責問：「你要做帝王師，那把我往哪兒擺？」這就是雄主們從心底裡討厭帝王師的關鍵要害了。乾隆還有一句痛斥紀曉嵐時脫口而出的名言：「朕以汝文學尚優，故使領四庫書館，實不過倡優畜之，汝何敢妄談國事！」意思更為透徹，原來在帝王眼裡，所謂國事其實不過是他家事、是他一人之事，文人之流，哪怕是名義上的老師，都不過是他養著好玩罷了。至此，「帝王師」這頂紙糊的桂冠被乾隆輕蔑地吹了口氣便破碎了。在現實的無情打擊下，劉伯溫的「儒者」、「帝王師」之夢最後破滅了沒有？不知道。我們清楚的是，他臨終前留下遺命，告誡子孫不得為官。本文原載於《百家講壇》2009年第8期藍版，原題為「在雄主手下討生活不易——真實的劉伯溫與朱元璋」（本文由「歷史春秋網」授權「知史」轉載繁體字版，特此鳴謝。）網站簡介：歷史春秋網（www.lishichunqiu.com）成立於2010年6月，是一個以歷史為核心的文化資訊門戶網站，提供中國古代歷史、政治軍事、經濟文化、中醫養生、書畫藝術、古董收藏、宗教哲學等內容。致力於傳承國學經典，弘揚中華優秀傳統文化。

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李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考 中國有句古話，名曰：不積跬步，無以至千里。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看） 01願景比管控更重要 02信念比指標更重要 03人才比戰略更重要 04團隊比個人更重要 05授權比命令更重要 06平等比權威更重要 07均衡比魄力更重要 08理智比激情更重要 09真誠比體面更重要李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考 中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。 01願景比管控更重要 在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。 願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。 一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。 優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。 例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。 在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）： 在一片樹林裡分出兩條路 而我選了人跡更少的一條 從此決定了我一生的道路 我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。 這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。 02信念比指標更重要 就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。 每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。 成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。 同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。 通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能： 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。 因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。 03人才比戰略更重要 在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。 對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。 因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。 好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。 很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。 只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。 04團隊比個人更重要 在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。 這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。 好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。 團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。 例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。 終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。 當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。 也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。 此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。 在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！” 最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該： 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。 以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。 自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。 05授權比命令更重要 新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。 在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題： 員工的工作滿足感降低。 員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。 員工很難在工作中不斷成長。 員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。 為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現： 20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。 很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成： 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。 團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。 整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。 因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。 為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。 在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是： S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。 M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。 A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。 R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。 T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。 領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。 授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是： 組織一個互信的團隊。 制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。 整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。 06平等比權威更重要 在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。 平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。 這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。 多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。 我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。 有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。” 平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。 不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。” 但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。 半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。” 平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。 我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。 進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。 使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。 07均衡比魄力更重要 很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。 在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。 柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。 謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。 執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。 均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。 08理智比激情更重要 管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。 管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。 在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括： 在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。 利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。 管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。 作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。 當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。 於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。 後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。 除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小，以避免被誤解“特權階級的出現。 09真誠比體面更重要 真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。 真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。 對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。 真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。 有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。 在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。 從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。 真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。 在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。 領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。 本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。 最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。 要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。

Question 3

有偏差渲染器台灣之光 在Facebook 的評價

Accepted Answer

二○○七年，剛滿二十歲的蕭敬騰，參加《超級星光大道》PK賽，以一曲唱腔濃郁渾厚、渲染力十足的〈背叛〉，擊敗當年人氣極旺的星光資優生楊宗緯，從此變成了家喻戶曉的大明星。這樣一個眉清目秀，會畫畫、會打鼓、會彈琴、會唱歌的男孩，他的成長過程應該是怎麼樣的？

生命靈數 4 號人，你是 4 號人嗎？如果是，你也已經天生具備他的條件，切勿妄自匪薄！

一個眉清目秀，會畫畫、會打鼓、會彈琴、會唱歌，同時還是運動健將的男孩，他的成長過程應該是怎麼樣的？

被呵護、被肯定、被讚美、被鼓勵、被追捧？

不，並沒有。相反的，他的年少歲月充滿挫折，甚至還差點誤入歧途。這個男孩是蕭敬騰。

在智育掛帥的台灣教育體系裡，有閱讀障礙的他，永遠被劃歸為不及格的「壞學生」。他無法透過文字理解這個世界，而在那個時間點，他所處的世界也不能理解他的困境。這個「缺陷」，幾乎抵銷了他所有的才華。

在荷爾蒙狂飆的叛逆期，在萬華長大的蕭敬騰，把自己的青春弄得跟電影《艋舺》一樣。他蹺課逃家，打架尋釁，按照他自己的說法，變成了一個「討人厭的」、「很壞很壞的孩子」；只有在打鼓、彈琴的時候，才會覺得心情比較寧定。

但是，這些喜悅，可能很快就湮滅在混亂、浮躁的生活中。他接受對岸電子媒體訪問時，曾經這麼說：「我經常忘記我會這些東西，離開音樂教室以後，又回到原來的日子。」

幸運的是，少年輔導組的志工，在他站在人生懸崖邊的時候，拉了他一把，用溫暖的愛心、用他最愛的音樂，救贖了這個徬徨的靈魂。若不是這些人，今天的華人流行音樂圈，就不會有這位「洛克先生」。

二○○七年，剛滿二十歲的蕭敬騰，參加歌唱節目《超級星光大道》PK賽，以一曲唱腔濃郁渾厚、渲染力十足的〈背叛〉，擊敗當年人氣極旺的「星光班資優生」楊宗緯，一戰成名，踢館素人從此變成了家喻戶曉的大明星。

早就該給這個男孩的掌聲，終於如雷響起來。

或許是不習慣突然被萬人擁戴，也或許是不習慣對世界剖露自己，舞台上充滿爆發力的蕭敬騰，下了台卻安靜沉默、惜話如金，「省話一哥」的外號不脛而走。

六年過去了，不少媒體說，蕭敬騰變了，從「省話一哥」變成「微笑老蕭」。不過，就算是「微笑老蕭」，基本上還是個靦腆慢熱的人，整個訪問「暖身」了好一陣子，他才比較放心的打開話匣子。

曾在學校體制裡受過傷的蕭敬騰，還夢想要「辦學校」，但不是那種教人讀書的學校，而是幫助年輕人早點找到出路的學校。

儘管如今身價驚人，但蕭敬騰生活簡單依舊，不過，對於公益，天王出手十分闊綽，一年以數百萬元計；對於與兒童、青少年福利相關的公益活動，尤其積極參與。

他的邏輯是，他運氣比較好，有音樂、有遇到少輔組的志工，所以沒有墮落；但是，並不是每個像他一樣處境的小孩，都有這麼好的運氣。當年，別人給他機會救他脫困；現在，他希望自己也能做個提供別人機會的人。

問他如果現在能夠與十年前那個逞強、叛逆的自己相遇，會怎麼看待這個男孩？會覺得這個青少年很討厭嗎？

蕭敬騰笑了，幾乎不假思索的回答：「不，我想我會覺得他很可愛。」

Q：你年少時，是怎麼樣的一個孩子？

A：我是一個……不讀書的小孩。普通人說一個小朋友「不讀書」，是說他功課不好；但我「不讀書」的程度，是一般人完全無法想像的。我是「沒有辦法讀書」，我連最基本、最簡單的字詞，都沒有辦法理解。這些東西，是每一個人都會的，可是我就是不會，認識我的人，都覺得很誇張。

我覺得這樣非常不好，但是學校教給我的東西，無論我怎麼專心努力，我都無法吸收進去。

我不是沒有努力過，我試了，但不行。我那時候有交過女朋友，女生都希望跟功課好一點的男生在一起，我也曾經因為愛情的力量，很努力的嘗試過。但是，我真的沒有辦法克服，不懂，就是不懂。

Q：你身邊的人，像老師或爸媽，知道你的困境嗎？他們的反應是什麼？

A：他們就是一直逼迫我啊，有時候，可能會用一些「字眼」來講我，什麼字眼……我實在不想講。

後來，其實也不是逼功課了，因為，我後來就變得很壞，真的很壞很壞。在學校很不開心，我就不上課、抽菸、逃家、打架、混撞球間……反正就是變成不良少年，我爸媽一直很擔心我總有一天會出事，會變成社會的負擔。

Q：你一直強調你「很壞」，那時候的你，內心深處真的覺得自己是一個「壞孩子」嗎？

A：我心裡知道，我其實不壞，但是我「必須」這麼壞。

因為如果我不這麼壞，我就會被欺負；我不霸凌別人，別人就會來霸凌我，在我的世界是這樣。我想這是「命」吧？我的臉就長得很欠揍，一副討人厭的樣子。

Q：看你以前的照片，是很白淨纖細的孩子，為什麼說自己長得很欠揍、討人厭？

A：你們女生不了解國中男生的世界，我這種臉的人，就是會被討厭。而且，你們現在覺得我不欠揍，是因為我現在很正常，可是我那時候的行為、言語都很刺激別人。這樣說好了，如果上課的時候，有人拿打火機燒你的頭髮，你會不會覺得這個人很討厭、很想揍他？我以前就會做這一類的事，為什麼要做？說起來就只是幼稚、好玩而已。因為這樣，常跟人起衝突，有時候跟別人打，有時候跟自己朋友也會打，一天到晚都有打不完的架。

Q：你相當瘦欸，打架打得贏嗎（笑）？

A：我那時候比現在更瘦，但我還是打得贏（認真）。而且，打架有時憑的是一口氣，你要「敢」，就算打不過，志氣也不能輸。我從小就很喜歡運動，籃球、乒乓球……什麼球我都會打，體能不錯，而且，我們人多啊，又常打，打久了經驗豐富就不太會輸。

Q：幸好你年少輕狂的時候，沒有被吸收進可怕的幫派……

A：我自己就組織幫派了呀，幹麼還要等別人來「吸收」？我跟我好幾個「不乖的」朋友一起，就像開公司一樣，把組織「經營」起來。

Q：你是因為行為偏差才進少輔組嗎？

A：我不是被「送去」少輔組的，會因為做壞事被「送去」的那種地方是感化院。少輔組不是這樣，他們會主動來親近、陪伴他們轄區的問題少年。

少輔單位不像警察，也不像少年感化院，會把你「抓進去」，用各種手段「糾正」你的行為；他們對我們做的，就是去我們常出沒的地方，像是撞球間、某一條巷子，陪我們去做我們喜歡做的事。比如說，我沒去上課，去撞球間打撞球，他就陪在我身邊跟我一起打。

一般正常的大人對我們這種行為偏差小孩的反應就是：你不讀書，我就逼你讀書；你要打電動、打撞球，我就逼你不要做。但少輔組的志工不是，他們不是來教育你、矯正你的，他們只是來陪伴你、親近你，跟你講話、給你溫暖，不知不覺中引導你。

我後來，是自己主動走進少輔單位的，因為，我覺得那裡有溫暖，那種溫暖，讓我想變成一個好一點的人。

Q：可是你當時不會覺得這些「外人」常在旁邊黏著很礙事嗎？

A：他們又沒有像其他大人一樣，強迫我們去做他們覺得我們「應該」做的事，他們只是陪我們玩而已，那就讓他陪啊。

而且，因為他們跟我們是「完全不同世界的人」，我有機會可以在他們面前表現自己。比如說打撞球好了，我們在朋友面前，通常不會講自己有多厲害，因為我們都一樣厲害，講誰厲害說不定就有人不爽，吵起來甚至打起來。可是他們跟我們是不同世界的人，我可以在他們面前展現我有多厲害，青少年有時候想要的，就是認同而已。

少輔組的人認識我的時候，本來不知道我會打爵士鼓，但我信任他們，所以我有告訴他們。他們知道以後，就跟他們上級單位要了一些經費，買了一套爵士鼓放在那裡，讓我在裡面教一些小朋友、大朋友打鼓，還連續兩屆幫我報名「善心人士獎」，我後來真的因為這樣被市政府表揚。

少輔組的人一直丟東西給我，製造很多的機會給我，讓我覺得我是有用的人，原來，我不是社會的負擔，還可以幫社會做很多事情。

我覺得，青少年可以做的事情其實很多，只是他們自己可能也不知道，加上沒有遇到一個可以引導他們的人。現在，只要有跟兒童、青少年有關的活動，如果許可，我都很願意親自參加，站在他們面前。你親自到他們身邊，跟只是接受訪問或是拍拍VCR，感覺是完全不一樣的。

對青少年，特別是問題青少年來說，像少輔組這樣「跟他們不同世界」，但是又不帶偏見、願意走入他們世界的人，是很重要的。小孩如果已經到了拒絕回家的地步，一定有他的理由，老師父母來強力管教，經常只會讓他們跑更遠。我自己就是這樣，如果那時候去撞球間找我的是我爸媽，我應該會立刻逃跑吧？可是，那些大哥哥來陪我，我就覺得很溫暖，很有安全感。

Q：除了少輔組提供的溫暖，音樂也是你人生的重要救贖，你曾說過「如果沒有音樂，你可能會變成流氓」，你是怎麼開始接觸音樂的？

A：我從小就非常非常喜歡音樂，我很愛聽、很想了解，一直吵著要學，但是我家裡環境很辛苦，一直沒有辦法讓我學。

那時候，最想學的是打擊樂。我很愛聽以前的西洋搖滾專輯，很喜歡那種強烈的節奏，有人說搖滾很叛逆，可是我聽起來，那不是叛逆，而是一種很正面、很有能量的音樂。

吵了很久，到我國中以後，我媽媽收入稍微穩定一點，才讓我去音樂教室學了三個月。至於鋼琴，則是自己摸索的，沒有花錢學。要彈出旋律，對我來說是很簡單的事，可是，之後想再進步，就會遇到瓶頸，我就上網去看影片啊，不斷問人啊，慢慢的，一步一步學會的。

我那時候，常常就住在音樂教室裡沒回家，可能看我真的很熱愛音樂吧，音樂教室的老闆很喜歡我，沒有趕我走，還讓我留在裡面，免費嘗試任何我想要嘗試的樂器。因為那裡有很多我喜歡的東西，我心就比較定，對我爸媽來說，留在那裡當然也好，總比在外面亂跑打架鬧事好。

Q：你這麼喜歡音樂，為什麼高中、大專時沒選擇念音樂？反而去念了室內設計、化妝品管理之類的科系？

A：我選這些科系，是因為除了音樂以外，我也很喜歡畫畫，對顏色、線條很敏感。我國中時，還有去參加一個全台灣的畫畫比賽，如果沒記錯，我得了佳作。

我誤以為進去就可以一直畫畫，才會去念這些科。結果，跟我想像的不一樣，還是要一直讀書，像室內設計，要學比例尺、學工程製圖；化妝品管理也是，並不是讓你化妝，你要學化學、學製作化妝品的過程，讀書不是我的強項，上課好痛苦。

高二升高三的暑假，我曾經去考過華岡藝校的表演藝術科，我沒有過，當時是有一點沮喪，但後來，我非常慶幸我沒考上。我從小就很討厭學校裡的競爭，要我拿音樂去跟人競爭，我更討厭。音樂是我的最愛，我為什麼要拿一個我這麼喜愛的東西去跟人考試？變得像「功課」一樣？

念高中時，我在學校裡很出鋒頭，會唱歌、會打鼓，又會彈琴，因為有音樂，我活得很開心；如果我念華岡藝校，把我鍾愛的音樂拿去跟同學比來比去，那個快樂就會變得不單純。

Q：當初為什麼會到西餐廳駐唱？音樂變成工作以後，「感覺」有變得不單純嗎？

A：講實話，是因為錢。我十七歲以後，父母就不給我零用錢了，我必須要想辦法賺錢，但是，我絕對不要做我不喜歡做的事情來賺錢。

我在想，世界上應該存在一種行業，可以靠音樂來賺錢吧？我上網去找，找到了在西餐廳演奏鋼琴的工作，本來是只彈琴，不唱歌的，後來那家餐廳不在了，我到天秤座，才開始駐唱。

一開始收入非常少，一週只有一個班，一個班兩百三十元，可是，我真的很開心耶，做我自己喜歡做的事，上班就是練習，又可以領錢，多好啊！

後來，因為老闆、客人喜歡我，就開始加我的班次，我沒有仔細算過最多有幾班，我只知道，我十八歲時，一個月就有十幾萬收入了。

我在餐廳駐唱時間只有兩年，二十歲去星光大道PK完就出道了。雖然，我現在做的音樂，還是要考慮市場，跟我夢想中想做的自由的、單純的音樂還是有一點距離，但至少，工作是快樂的；至於理想，沒關係，時間還很多，我相信我有一天會一步一步達成的。資料來源：親子天下雜誌

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