昨天的文,很多人都在留言處詢問,我是怎麼處理孩子的3C與手機使用?由於想寫的內容太多,決定直接另寫一篇長文。先說明,不一定適合每家的作法,僅供參考。
- 約束孩子的3C使用時間
這邊指的內容是電動、影片、YouTube。平日跟假日皆有規定,平日能使用的時間較短、假日較長,但是電動只能在假日打。會把電動放在假日的原因,因為手遊的設計,就是希望我們跳入被制約的陷阱(沈迷的前兆),特別是每日登入送東西。
- 爸媽的以身作則
既然約束他們了,只要在身旁,我們也盡量做到同步。吃飯時,只有聊天配飯吃;他們寫功課,我用電腦做工作的事;寫完功課了,盡可能的一同互動。
- 陪伴與互動的時光。
我不會躺在沙發上滑手機與轉遙控器。他們年幼時,照顧與陪玩;長大了,聆聽與聊天。不覺得聽他們在學校發生的所有事,是件很幸福與快樂的事嘛?!而且,這也是連結親子關係的重要時光。工作忙碌,也要盡量展現「我再累,都好想要聽你分享」的氛圍,他們才會願意與我們說內心話。
- 把3C與網路當作工具。
雖然,他們打電動與看影片的時間真的不多,但是,只要他們想把3C與網路來當成工具使用時,絕對大大的增加,像是,做Photoshop、影片剪輯、Scratch程式設計、寫小說、Google搜尋找資料..等。而且,時間是額外開放的,只要注意視力即可(建議多用桌機)。
真正3C世代的孩子,不是多會打電玩,而是懂得把它們成為工具在使用。
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以上是基本生活的部分,接下來是看到留言的疑問做出分享。
Q. 沒有手機是否會影響同儕社交呢?
他們有打電動,也看YouTube,知道很多YouTuber,我也會跟他們分享哪些不錯的,只是時間上沒有那麼多而已。所以,他是有話題跟與同學聊天的。短時間的線上連線,他也會跟朋友一起揪團報隊,這通常不會是什麼問題。
況且,約束他們的3C使用,反倒空出了很多無聊時光,他們才會去尋找自己喜歡的事情。像是,我兒子喜歡打籃球、NBA、狼人殺桌遊。女兒喜歡手作、聽歌曲、閱讀很多的書。如此,他們也可以跟他人進行著非3C以外的興趣交流,擴展不同的人際廣度與深度。
而且,親子的聊天時間很多,這也是一種對資訊的吸收(不是說教與道理喔)與表達的練習,也有助於他們在學校的人際互動。
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Q. 孩子有沒有抱怨、羨慕他人或很想要有手機
當然有,怎麼會沒有。記得有兩次的情緒比較大,都在小六的時候,主要的原因是班上同學都有Line,他們晚上在群組裡聊的內容,他無法參與。
他對我發脾氣時,我陪著他生氣,理解他的心情,聽他訴苦與抱怨。當兒子責怪說都是我讓他這樣的,我也沒辯解,只有陪他宣洩,說:「是喔,爸爸沒有想到會這樣。」「你難受了。」「真的好生氣,爸爸知道。」
等他生完氣,用他能聽懂的方式來說明,多以故事來取代說教、用佐證來取代道理,並且一同想一想有沒有除了給他手機外,其他的方法。
經過這兩次好好的深聊過,他還是會羨慕,但上了國一,感覺到他較釋懷了,或許是接受了,很明顯並沒有糾結在這點上。
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Q. 孩子無法跟同學建立Line群組
我們討論過很多的辦法(除了給他手機之外),現在兒子使用的辦法是,用媽媽的Line(他同意的),加入幾個主要的好朋友,當作事情上的聯繫,最多講的是功課。
同學在群組裡的話題,隔天在班上有好朋友會跟他說,所以他都知道。兒子有說,幸好沒有加入群組,不然,每天數百則訊息,好吵又好煩喔。
至於相約外出,他們主要是在上學時間約的,與Line無關。如果是臨時約,也會由那幾位好朋友,傳訊息到我老婆的Line,讓兒子知道。
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Q. 預計何時會給他們手機?
沒有明確的時刻表,要觀察他們的自律能力。至少,讀高中時,他肯定會有,畢竟,再三年就大學了,我們到時也要減少管他,不住在家的話,更是無法管。所以,高中的他的確應該要練習一下要怎麼當手機的主人,而不是被手機控制。
但是,我能肯定的是,一開始,依然是給他一台受限的智慧型手機,而且手機費用要由他自己負責,從零用錢裡出也行。
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以上,一開始,規矩制定下去時,會說明原因。後來,他們有些反彈與疑問,多多對話,了解他們的想法、為何抗議的理由,以及在學校有發生什麼事情嗎?在堅持原則的情況下(沒有手機),討論有沒有可行的雙贏辦法。記得,重點是一定要溝通,但是溝通不是放任喔,特別是10歲以上的青春期小孩。
從他們2歲開始,我們不斷地在與3C抗衡,中間我也想要直接隨他們用,因為這是最輕鬆的捷徑,但是,做父母的一定要知道,#大家都在做的事情不一定是對的事。
現在,兒子已經國一了,他是班上唯二沒有手機的。這場仗,也打了有10年之久,當然還會陸續的對戰下去,我的感觸是:家人的連結度夠深,我們有引導他找尋學業上或其他地方的成就感與滿足感,並且,孩子知道他永遠是我們心中最棒的孩子。如此,他們對於3C頂多是單純羨慕(是人都會羨慕的),而不會到極度渴望的程度。
當他有從爸媽身上獲得認同,無需靠著抓住3C來追求同儕認同。
#此圖是兒子在學影片剪輯
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2020年第一季,全家獲利、營收、盈餘創新高;但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的,統一才是對的。【小7或許是對的,全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我,一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
。。。
當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾):
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念?小7可能佔據較多的區域獨佔市場:比方說高鐵沿線車站的便利商店標案,比方說國道高速公路,或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面,統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢,全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼?我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡,也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此,咖啡寄杯的概念,是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利,而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來,寄杯儲值這條帳,一向不是算毛利啊。
.
經濟學裡面都會教到,儲值最大的效益在「預收現金」,你的公司平白無故增加幾億的預收現金,然後平均在未來的兩個月內實現給客戶;假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同,那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用!
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如果持續加大力道,讓更多人預付,讓儲值杯數大於實現杯數,那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多,比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後,要評論全家此舉的價值,應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長,而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為,都是在跟過去的自己比較,而且是用整體進行比較。整體而言,現在跟過去相較來說有沒有比較好?營業額有沒有提高?毛利有沒有提高?EPS有沒有提高?股價有沒有提高?
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所以,原文的論述基礎,有根本上的錯誤。
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對全家來說,我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說,人家單店營收是兩倍耶!這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設,平均每單的消費額一致,那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍!這個受限於展店選點的現實,全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道,從手機這個入口,用一個APP切入,展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到,全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略,可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較,你會發現營收和毛利都增加!
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但2020年第一季因為疫情,人們減少外出,到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外,對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增,表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績,更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功?以下依問題依我認為的難度列舉:
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1.克服跨店拆帳問題。
2.培養用戶使用APP習慣。
3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包。
4.培養與訓練加盟主及其員工。
5.訓練內部的電商團隊。
。。。
1.克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費),總部(APP)登記寄杯數量,B店領取(支出)。
登記寄杯的行為,算是預售,會計科目是「預收貨款」屬於負債,在國際會計準則 IFRS 15上,已經被改為「合約負債」,意思是「企業欠客戶咖啡」,只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列,我光用想的就頭皮發麻,更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」,而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上,擺明是不想克服這個複雜的金流,把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額!
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2.培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商,是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程,需要有強大的誘因之外,還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣;但是折扣會損害毛利,因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我,一天不喝會不開心),銷售的量體大(比如像我,一天至少一杯),成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲,訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換,最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率,是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說,2016年迄今,全家的會員數量已經到達1300萬之譜,人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養,這是非常驚人的成績。
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3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包
電商,真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解,我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費,讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說,一個會員在全家有10元的餘額,若1300萬會員打對折以700萬帳號計算,就有7000萬元的零錢放在全家!
想像一下,這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式,會創造多大的金流?這麼龐大的金流,就像是你創造了一條大河流,光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例,我每買30杯大美式,一方面為全家固定一個月提供1000元現金;二方面,我帶著杯子兌換的退款3元,儲存在全家零錢包,又再次成為全家的預收貨款,可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外,這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP,習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多,才能啟動這條金錢之河,綜效越大。
.
4.培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感,最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改,今天的營業額就提高了,我就有成就感,明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心,加盟主就有信心,才會願意繼續加強改變,後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5.訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具,重點是用APP做什麼。
全家的APP,除了上述功能,還負責行銷活動,要有文案、圖片設計;還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動;整合店面的POS界面、與總部的ERP;要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫!!!要蹲馬步、下苦功、花大錢!!!
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋,作為拒絕買車族,我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來,#用更好的服務把_iRent_幹掉!
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……,再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司,完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
。。。
相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨,全家在數位轉型的投入和努力,力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
。。。
6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案,以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面,我補充新聞消息如下:
2019年6月,全家便利商店發布重大消息,表示已拿下台鐵局開出的標案,從統一超商(7-ELEVEN)手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來,首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織,他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商,以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變,肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果,絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面,統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢,全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼?我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡,也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此,咖啡寄杯的概念,是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利,而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來,寄杯儲值這條帳,一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到,儲值最大的效益在「預收現金」,你的公司平白無故增加幾億的預收現金,然後平均在未來的兩個月內實現給客戶;假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同,那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用!
.
如果持續加大力道,讓更多人預付,讓儲值杯數大於實現杯數,那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多,比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
.
最後,要評論全家此舉的價值,應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長,而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為,都是在跟過去的自己比較,而且是用整體進行比較。整體而言,現在跟過去相較來說有沒有比較好?營業額有沒有提高?毛利有沒有提高?EPS有沒有提高?股價有沒有提高?
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。。。
相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨,全家在數位轉型的投入和努力,力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
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2019年6月,全家便利商店發布重大消息,表示已拿下台鐵局開出的標案,從統一超商(7-ELEVEN)手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來,首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織,他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商,以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變,肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果,絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
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不確定按到了什麼?或載了什麼?
連線網路或WiFi 時,跳出
連線能力受限,因此部分應用程式和服務可能無法運作
已重新設定網路有重開機仍未解
跪求各位專業大大
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 1.200.33.230 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/MobileComm/M.1624547122.A.5AA.html
※ 編輯: a9995559 (1.200.33.230 臺灣), 06/24/2021 23:12:56
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